Alexandra Hildebrandt

Dr. Alexandra Hildebrandt, Jahrgang 1970, ist Nachhaltigkeitsexpertin und Wirtschaftspsychologin. Sie studierte Literaturwissenschaft, Psychologie und Buchwissenschaft. Anschließend war sie viele Jahre in oberen Führungspositionen der Wirtschaft tätig. Bis 2009 arbeitete sie als Leiterin Gesellschaftspolitik und Kommunikation bei der KarstadtQuelle AG (Arcandor). Für den Deutschen Fußball-Bund (DFB) arbeitete sie von 2010-2013 für die DFB-Kommission Nachhaltigkeit. Sie ist Dozentin an der Hochschule für angewandtes Management in Erding und spezialisiert auf die Positionierung nachhaltiger Unternehmen und Organisationen, ihrer Leistungen, Produkte und ihrer Kommunikation. Den Deutschen Industrie- und Handelskammertag unterstützte sie bei der Konzeption und Durchführung des Zertifikatslehrgangs „CSR-Manager (IHK)“. Alexandra Hildebrandt ist Sachbuchautorin,  Herausgeberin, Unterstützerin des internationalen SEA-Award Wien und Mitinitiatorin der Initiative www.gesichter-der-nachhaltigkeit.de. Sie bloggt regelmäßig für die Huffington Post (http://www.huffingtonpost.de/alexandra-hildebrandt/) und ist Co-Publisherin der Zeitschrift REVUE. Magazine for the Next Society (http://revue-magazine.net/revue/).

 

Nachhaltigkeit - das Geheimnis des Gelingens

Julia Ebert (managerfragen.org) im Gespräch mit Dr. Alexandra Hildebrandt

Erstmals nach der Konzerninsolvenz von Arcandor (KarstadtQuelle) äußert sich die damalige Leiterin Gesellschaftspolitik und heutige DFB-Nachhaltigkeitsbeauftragte in der Kommission Nachhaltigkeit ausführlich über ihre Arbeit in Krisenzeiten. Die Bereitschaft, sich detailliert unseren Fragen zu widmen, hat für sie auch mit der inspirierenden Lektüre des Buches „Macht. Geschichten von Erfolg und Scheitern“ (Fischer Verlag, 2013) von Katja Kraus zu tun, das nicht zuletzt der Auslöser war, sich hier in dieser Form zu öffnen.

Frau Hildebrandt, Sie haben bis zur Konzerninsolvenz die Stabsstelle Gesellschaftspolitik und Nachhaltigkeit sowie deren Kommunikation bei der Arcandor AG (KarstadtQuelle) geleitet. Der Untergang des Unternehmens ist eine der größten Wirtschaftspleiten in der deutschen Nachkriegsgeschichte. Seit 2010 sind Sie DFB-Nachhaltigkeitsbeauftragte in der Kommission Nachhaltigkeit. Was bedeutet für Sie persönlich Nachhaltigkeit, und wie hängt dies mit Ihren Erfahrungen in der Krisenzeit zusammen?

Das ursprüngliche Wesen dieses Begriffs, seine tiefe Symbolik und Tragweite, offenbarten sich mir erst in dieser Krisenzeit, die mit dem Verlust äußerer Stabilitätsfaktoren verbunden war. Auch wenn mein bis dahin vertrauter Lebensrahmen durch die Konzerninsolvenz aus den Fugen geriet, spürte ich in der Nullpunktsituation wie so oft Veränderungssituationen eine innere Kraft und Lebendigkeit, die mich getragen und gehalten hat. Mein Wesenskern blieb also von den äußeren Ereignissen unberührt. Mit ihm verbinde ich auch eine Art Urvertrauen, das einfach nur da ist und nicht erklärt werden kann. Diese Erfahrung fand ich später im 1807 von Joachim Heinrich Campe herausgegebenen Wörterbuch der deutschen Sprache bestätigt: „Nachhalt“ ist das, „woran man sich hält, wenn alles andere nicht mehr hält“. Dieser Satz hat für mich etwas ungemein Tröstendes und Zeitloses und zeigt zugleich, dass die beiden Krisenbegriffe Nachhaltigkeit und Resilienz zusammen gehören.

Welche persönlichen Gefühle verbinden Sie im Nachgang mit dem Unternehmen Arcandor?

Alles ist endlich. Wenn ich heute oft davon spreche, dass ich die Dinge gern vom Ende betrachte, so meine ich dies nicht ergebnisbezogen oder bewertend, sondern in Bezug auf Sinn und Lebensqualität. Der Fokus ist dabei auf das gerichtet, was persönlich Relevanz hat und mit Sinngebung verbunden ist. Im Konzern, gerade in den späten Umbruchszeiten, in der sich viele Lücken ergaben, die gefüllt werden konnten, war das teilweise möglich. Nicht im Rahmen der üblichen Managementarbeit beim Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht, der Vorbereitung und Begleitung der Hauptversammlung, Aktionärsthemen etc., aber wohl bei der Kommunikation von Themen, die Teilen des Systems, auch wenn es angeschlagen war, immer wieder neue Energie zugeführt hat. Es entstanden viele Publikationen von und mit Unternehmern und Managern, die auf den großen Bedarf an Kreativen in der Wirtschaft aufmerksam machten und sich mit Innovation im Sinne von „Erneuerung“ beschäftigten. Keines dieser Projekte und Versuche blieb ohne Folgen, und wenn es am Ende nur um ein verändertes Bewusstsein ging. Ich verbinde also nicht nur Themen mit Arcandor, die von den Medien ausgiebig kommentiert wurden, sondern auch Gestaltungskraft, Pragmatismus, Entschlossenheit, Mut, Veränderungsbereitschaft, Inspiration und Kreativität, aber auch innere Unruhe. Denn ich wusste, dass ich in den ständigen Veränderungssituationen nicht viel Zeit hatte. Deshalb war das Postulat der Stunde: „Nicht lange reden, machen!“

Fühlten Sie sich in solchen Momenten eher als Unternehmer denn als Manager?

Ich war eine unternehmende Managerin, denn häufig fehlten klare Vorgaben, die ein Manager für die Ausübung seiner Funktion braucht. Die Zeit war häufig aus den Fugen, und so konnte ich in bestimmten Situationen nur Uhrmacher sein statt Zeitansager, die Jim Collins mit „Managern“ verbindet, weil sie an der Spitze eines hoch komplexen Systems stehen, dessen Wesen und funktionieren sie in kurzer Zeit oft gar nicht kennen können. Ich habe mich immer als beides gefühlt: halb Unternehmer, halb Manager.

Fühlten Sie sich als Grenzgängerin?

Ja, noch immer, ich nehme den Begriff für mich gern in Anspruch, weil ich mich an den Rändern besonders wohl fühle – persönliche und gesellschaftliche Entwicklungen geschehen meistens an Rändern. Von hier aus war es für mich zu Konzernzeiten auch einfacher, flache, nach innen und außen stark vernetzte Strukturen zu entwickeln und die eigene Organisation immer wieder neu an sich ändernde Rahmenbedingungen anpassen.

Wie konnten Sie Mitarbeiter, Geschäfts- und Kooperationspartner, NGOs, Politik- und Medienvertreter in schwierigen Zeiten von der Sinnhaftigkeit Ihrer Arbeit überzeugen, da doch das Unternehmen selbst seine Glaubwürdigkeit und seinen Sinn verloren hatte?    

Ich musste niemanden überzeugen, weil sich die Richtigen finden, bleiben oder neu hinzukommen. Sie erkennen sich an der Art ihres Denkens und Tuns unabhängig von guten oder schwierigen Zeiten und finden gemeinsam auch Lösungen. Wer es ernst mit einem solchen Thema meint, bleibt miteinander verbunden – auf die anderen, die nur wegen einer Kostenstelle oder Funktion die Nähe suchen, kann man getrost verzichten.

Hat Ihnen der Verlust Ihrer Funktion wehgetan?

Es mag seltsam anmuten, aber ich fragte mich oft, warum mir dieser „Verlust“ nicht wehgetan hat. Um etwas zu verlieren, muss man es erst einmal besitzen. Es war für mich aber immer ein geliehenes Amt, über das ich mich im Kern nicht definiert habe. Und so stellte ich mir die Frage auch nicht, was ich ohne diese Funktion bin, obwohl es kein äußeres Sicherheitsnetz gab, das mich auffangen konnte. Möglicherweise hatte es auch damit zu tun, dass ich einer öffentlichen Bewertung nicht so massiv ausgesetzt war wie die Arcandor-Vorstände. Die innere Stabilität hat aber auch mit der Frage „Warum“ zu tun. Simon Sinek stellt sie in seinem Buch „Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action“ in den Mittelpunkt: „Warum man tut, was man tut?“ Daraus ergibt sich der Sinn, den man in einer Sache sieht. Nicht was wir tun, sondern warum wir etwas tun, ist entscheidend für die Nachhaltigkeit unserer Handlung und ebenfalls dafür, wie wir von außen wahrgenommen werden. Alles, was ich für das Unternehmen tat, habe ich immer auch zu meiner eigenen Sache gemacht und den Dingen eine Handschrift gegeben. So haben zum Beispiel viele damals initiierte Projekte, die nicht zum unmittelbaren Kerngeschäft von Arcandor gehörten, aber durchaus mit seiner Kultur, die Konzerninsolvenz überlebt. Die Initiative „Verantwortung tragen“, die heute zur DFB-Stiftung Egidius Braun gehört und Nachhaltigkeitsprojekte für Kinder fördert, aber auch Buchpublikationen wie „Die Sprache von Mode und Design“ oder „Die Andersmacher“.

Sie haben Literaturwissenschaft und Psychologie studiert. Welches Werk steht Ihnen in Bezug auf Ihre Erlebnisse in der Wirtschaft und insbesondere Arcandor am nächsten?

Es ist der Roman „Buddenbrooks«, in dem Thomas Mann vom Niedergang eines Unternehmens über mehrere Generationen erzählt. Was den Erben der Väter fehlt, ist die echte „Berufung“  zum Unternehmertum (die sich nicht vererbt!) und eine nachhaltige Ausrichtung ihres Handelns, das im Einklang mit dem eigenen Gewissen steht. Dazu gehören Augenmaß, Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Verlässlichkeit – Werte, die schon seit dem 14. Jahrhundert das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns  markieren. In der Insolvenzzeit spürte ich besonders die Impulse, die von diesem Buch ausgehen und damals wie heute von großer Tragweite und Aktualität sind.

Welche sind das?

Das beschreibt am besten ein Satz aus dem Buch: „Dass der Moment der geschäftlichen Enthemmung, die dem Gefühl entspringt, mit der Zeit gehen zu müssen, auch wenn es althergebrachten Ehrbegriffen widerspricht, der Beginn ihres inneren und äußeren Zerfalls ist.“   

Sie konnten den Nachhaltigkeitsbereich bei Arcandor damals noch halten, auch als die Vorstände schon gehen mussten. Können Sie Ihre Funktion während der Insolvenz beschreiben?

Gehalten habe ich den Bereich nicht, sondern die Situation ausgehalten. Von einer „Funktion“ konnte also keine Rede mehr sein, denn es gab keine geregelten Geschäftsabläufe mehr, auf die ich Einfluss nehmen konnte, zumal Vorstände und Mitarbeiter nicht mehr dabei waren. Es war plötzlich auch nicht mehr wichtig, ob es einen Nachhaltigkeitsbericht gab oder nicht, ob das Unternehmen Stakeholdergespräche führte, fair gehandelte Waren anbot oder im Global Compact war. Es war ein Abschied auf Raten, verbunden mit einer Stille, die uns Verbliebene auf uns selbst reduzierte, aber bei mir auch enorme Kräfte freisetzten, weil ich mit dem Thema Nachhaltigkeit weitermachen wollte. Trotzdem.

Was hat Ihre Arbeit bis dahin ausgemacht?

Handlungs- und Gestaltungsspielraum, planerische Phantasie, Mut zum Querhandeln und Augenmaß für das, was ich im Rahmen meiner Möglichkeiten bewirken konnte. Aber auch die Erkenntnis, dass Nachhaltigkeit nicht in einem eindimensional hierarchischen Kontext von Oben herab funktioniert. Dazu brauchte es ein Höchstmaß an Sensibilität, Improvisationstalent, ein Gespür für den rechten Augenblick und den Wechsel von Anpassung und Widerstand, der oft der einzige Weg war, um Dinge zu bewegen. Mir ist mein eigener Grenzgang und die „soziale Gewitztheit“ erst später bewusst geworden, als ich mich mit der Biographie von Sepp Herberger beschäftigte und hier auf mir sehr vertraute Muster stieß: Seine pragmatische Fähigkeit, sich instinktiv neuen Gegebenheiten anzupassen, auch wenn sie ihm nicht behagten, waren mir sehr nah. Auch, dass er mit jedem anders sprach und rechtzeitig Signale und Störungen registrierte. Im Sinne der Nachhaltigkeit sorgte er vor, dachte nach und verlor niemals seine Ziele aus den Augen. Auch sein Misstrauen dem flüchtigen Glück gegenüber, dem er ein Höchstmaß an Planung und Taktik entgegensetzte, ist mir vertraut.

War Sepp Herberger ein Mann der Nachhaltigkeit?

Ja, er ist eine Legende der Nachhaltigkeit, auch wenn „Nachhaltigkeit“ in der Welt des Fußballs nicht unbedingt ein gängiger Begriff war und ist. Aber das, was er beinhaltet, wird und wurde von vielen selbstverständlich gelebt, was viel wichtiger ist als die theoretische Auseinandersetzung. An seiner Person zeigen sich Gesicht und Seele der Nachhaltigkeit, denn ohne diese menschlichen Züge ist ein solches Thema nicht vermittelbar. „Nachhaltig“ war bei ihm die zum Beispiel die Erkenntnis, dass Aufsteigen leichter ist als oben bleiben, dass die Qualität der einzelnen Spieler jedem noch so ausgeklügelten System vorzuziehen ist,  dass sich erst nach etwa zehn oder zwölf Spielen herausstellt, ob jemand für die Nationalmannschaft wirklich taugt oder nicht, als Trainer keine Befehle zu erteilen, sondern die Spieler  von der Richtigkeit des vorgezeichneten Weges zu überzeugen, dass für den einen nicht passen muss, was für den anderen gut ist, gelassen im Sieg und unberührt in der Niederlage zu bleiben.

Deutschland braucht mehr Unternehmer, so eine Forderung der Politik. Auch Universitäten fördern Unternehmertum mit diversen Initiativen. Aber an der Spitze der großen DAX-Konzerne stehen die Manager. Was unterscheidet beide?

Für Joseph Schumpeter ist der Unternehmer vor allem einer, der es schafft, neue Kombinationen zu entdecken, zum Beispiel die Entwicklung neuer Güter oder die Erschließung neuer Absatzmärkte. Er glaubt an seine Idee, die ihm wichtiger ist, als die Fähigkeit, an ihr festzuhalten. Er tut etwas - selbst auf die Gefahr des Scheiterns hin - und geht Wege, die vor ihm noch niemand gegangen ist. Das unterscheidet den kreativen Unternehmer vom Manager, der darauf achtet, dass alles seinen vorgeschriebenen Weg geht. Schon der englische Begriff „to manage“ heißt so viel wie „an der Hand führen“. Allerdings wird man dem Thema nicht gerecht, wenn man den Unternehmer nur mit einer Vision in Verbindung bringt und den Manager mit deren Umsetzung und Steuerung. Die Übergänge sind oft fließend, und am nachhaltigsten ist eine Mischung aus beidem, was sich auch im Fußball zeigt.

Sie plädieren für mehr Unternehmertum in allen gesellschaftlichen Bereichen? Warum?

Weil „managen“ allein nicht reicht. Auf einem zunehmend flexiblen Arbeitsmarkt müssen Beschäftigte immer mehr zu Unternehmern ihrer eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse werden. Für Führungskräfte bedeutet die Flexibilisierung von Arbeit neue Anforderungen im verantwortungsvollen Umgang mit den Mitarbeitern. Neben dem Überblick über ein größeres Wissensspektrum wird es vor allem auf die Fähigkeit ankommen, sich auf neue Gegebenheiten schnell einzustellen, um richtig reagieren und Lösungen entwickeln zu können.

Was haben Sie aus den Erfahrungen Ihrer Konzernzeit gelernt?

Dass Märkte selten so perfekt wie im Lehrbuch sind. Deshalb funktioniert Nachhaltigkeitsarbeit auch nicht wie ein mathematisches Modell. Sie muss einer inneren Motivation entspringen.

Ein Jahr vor der Arcandor-Insolvenz gaben Sie das Buch  „Die Andersmacher. Unternehmerische Verantwortung jenseits der Business Class“ heraus. Was war der Anlass für dieses Buch, und was hatte es mit dem Konzern zu tun?

Konzernpublikationen werden in der Regel selten mit persönlichem Gewinn gelesen. Es gab in diesem Unternehmen so viele spannende Geschichten hinter den Zahlen im Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht, die ich gern zeigen wollte. Und das war in einer glaubwürdigen Form nur außerhalb des Unternehmensrahmens möglich. Wer Sinn vermitteln möchte, braucht Aufmerksamkeit, muss aus der Masse herausragen. Das gelingt nur Produkten, die einen handfesten oder auch emotionalen Mehrwert und persönlichen Nutzen bieten. Wir haben Menschen aus Kultur, Politik und Wirtschaft porträtiert, die Grenzen ausloten, die sich nicht für eins, sondern für vieles interessieren und für andere und für sich selbst Verantwortung übernehmen. Und wir fragten uns, was sie antreibt, warum sie die Komfortzone verlassen, um ihr Leben neu zu denken und zu leben.  Durch Interviews, Reportagen und Essays sollte ein anderer Zugang zum Thema Nachhaltigkeit und Diversity geschaffen werden. Anhand von Lebensläufen wie denen von Musikmanager Tim Renner beispielsweise oder dem von Claus Hipp, Annette Roeckl sowie Karstadt-, Quelle- oder Mitarbeitern von Thomas Cook. Die Kernaussage des Buches ist, dass unser Handeln unserem Verstehen entsprechen muss, wenn es nachhaltig wirken soll.

In diesem Jahr wird der 200. Geburtstag des Nachhaltigkeitsbegriffs gefeiert: Hans Carl von Carlowitz legte 1713 die Summe seiner theoretischen und praktischen Erfahrungen im Umgang mit der Ressource Holz in dem Folioband Sylvicultura oeconomica oder „Anweisung zur wilden Baumzucht“ vor. Ist das der Ursprungstext der Nachhaltigkeit?

Nein, die Wurzeln reichen viel weiter zurück. Aber Carlowitz‘ Buch ist wichtig, um die Ambivalenz des Begriffes zu verstehen. Es kritisiert das auf kurzfristigen Gewinn ausgerichtete Denken: Ein Kornfeld bringe jährlichen Nutzen, auf das Holz des Waldes müsse man dagegen Jahrzehnte warten, bis es hiebreif sei. Gegen den Raubbau am Wald setzt er die Regel, „dass man mit dem Holz pfleglich umgehe“. Der Begriff „pfleglich“ ist ihm zufolge ein „uralter Holtz-Terminus“, der „in hiesigen Landen gebräuchlich“ sei. Ulrich Grober weist in seinem wunderbaren Buch „Die Geschichte der Nachhaltigkeit“ nach, dass „pfleglich“ der unmittelbare Vorläufer von „nachhaltig“ ist. Schon im Paradies nimmt Gott den Menschen in die Pflicht, der Erde mit Ehrfurcht zu begegnen und schonend mit ihr umzugehen: „Dann legte Gott im Osten, in der Landschaft Eden, einen Garten an. Er ließ aus der Erde alle Arten von Bäumen wachsen. (…) Er übertrug ihm die Aufgabe, den Garten zu pflegen und zu schützen“, heißt es im 1. Buch Mose. Mit diesem Gebot ist in der Bibel ein Urtext von Nachhaltigkeit formuliert.

Warum tun sich so viele Menschen mit dem Begriff der Nachhaltigkeit so schwer? Wie beurteilen Sie diese Entwicklung hin zu einem Trend-Thema, das oftmals mit einer gewissen Unschärfe einhergeht? Wann verliert Nachhaltigkeit an Glaubwürdigkeit?

Die größte Skepsis am Nachhaltigkeitsbegriff entsteht durch seine mittlerweile inflationäre Verwendung, die ihn seiner Glaubwürdigkeit beraubt hat. Tatsächlich entsteht oft der Eindruck, dass Nachhaltigkeit als Leerformel für alles steht. Es braucht persönliche Zugänge zum Begriff und wahre Sätze wie der des deutschen Technik-Pioniers und Unternehmers Werner von Siemens: "Für augenblicklichen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht". Dafür brauchte er keine Nachhaltigkeitsindikatoren. Glaubwürdigkeit verliert das Thema, wenn es nicht gelebt und zu Greenwashing wird – das ist an der Art der Kommunikation erkennbar. Was nicht sofort berührt und in Inhalt und Form austauschbar ist, sollte misstrauisch machen.

Worin liegen die Ursachen für das allgemein steigende Interesse von Unternehmen und Organisationen an Fragen der Nachhaltigkeit?

Die Ursachen liegen in den höheren Ansprüchen der Gesellschaft an Unternehmen und Institutionen. Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich durch die internationalisierte Investorenlandschaft, veränderte Informations- und Kommunikationsbedingungen und den Einfluss von Nichtregierungsorganisationen stark verändert. Immer mehr Führungskräfte erkennen, dass die herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Instrumente allein nicht mehr ausreichen, um einen langfristigen Erfolg zu gewährleisten.

Weshalb braucht es für die Umsetzung von  Kommunikationsmaßnahmen im Bereich Nachhaltigkeit auch andere Maßnahmen außerhalb der reinen Berichterstattung?

Zunächst müssen Sinnhaftigkeit und die Zielsetzung der unterschiedlichen Medien klar sein. So dient eine Nachhaltigkeitsberichterstattung der regelmäßigen und umfassenden Analyse, Bewertung und Dokumentation der nachhaltigkeitsbezogenen Lage und Leistung eines Unternehmens oder einer Organisation. Dies beinhaltet die Darstellung der einzelnen Dimensionen Ökonomie, Ökologie, Soziales und Kultur und deren integrierte Darstellung. Solche Berichte allein genügen jedoch nicht, um breite Zielgruppen wirklich zu erreichen. Vieles lässt sich nicht in Kästchen aus Kennzahlen wiedergeben. Erst die Kommunikation über Sinn und Inhalt von Nachhaltigkeitsmaßnahmen machen die Geschichten hinter den Zahlen transparent. Es ist wie mit Grundnahrungsmitteln, die zwar lebenswichtig sind, doch wird der Geschmack des Grundstoffs erst durch Gewürze hervorgehoben – das eine ist die Vervollständigung des anderen. So ist es auch mit der Nachhaltigkeitskommunikation: ein Nachhaltigkeitsbericht ist ein Basiswerk aus Zahlen und Fakten, doch erst Kampagnen und emotionale Publikationen bringen die Gesamtstruktur zum Leben.

Auf dem DFB-Bundestag 2010 wurden Sie in die DFB-Kommission Nachhaltigkeit berufen. Was konnten Sie aus der Krisenkommunikation bei Arcandor für ihre jetzige Rolle als Nachhaltigkeitsbeauftragte mitnehmen?

Den gesunden Menschenverstand und die Erkenntnis: „Da, wo es fließt, da gieß hinein; da, wo es stockt, da lass es sein.“

Wie haben Sie dabei den Wechsel von der Konzern- zur Verbandsarbeit erlebt?

Als Spiegelung des bereits Erlebten: Als das Nachhaltigkeitsthema beim DFB in die Verbandsstruktur implementiert war, verabschiedete sich die Person (Theo Zwanziger, Red.), die Wege für das Thema geebnet und es vorgelebt hatte. Das machte es für mich schwierig, zumal mir als Randfigur der „Stallgeruch“ fehlte. Auch sind große Organisationen oft starr und unbeweglich, was für meinen geistigen Bewegungsdrang oft eine große Herausforderung war. Die mehrstufige Managementstruktur zeichnete sich durch mehr Genehmigungsschritte und langsamere Reaktionen aus, und so bleiben viele Strategien wirkungslos oder nur gute Absichten. Zuweilen wird in komplexen Organisationseinheiten die Last der Entscheidung auf viele Schultern verteilt, um sie in der Unverbindlichkeit der Gruppe bequem abzulegen. Doch das entschuldigt nichts, denn Verantwortung reicht über die eigene Aufgabe hinaus, die einem unmittelbar zugewiesen ist. Wandel kann man nicht durch reines Verwalten entgegentreten. In einem wirklichen Entwicklungsprozess ist die Selbstorganisation aller beteiligten Akteure ein zentrales Element. Mir wurde aber auch bewusst, dass solche gewachsene Systeme Krisenzeiten besser überstehen als Organisationen, die ständigen Veränderungen ausgesetzt sind und eine gewaltige Umsetzungskraft aufgrund ihrer Größe und Ausdehnung haben. Ich erlebte das Gegenteil von Arcandor, wo die Organisation aufgrund der eigenen Instabilität auseinanderbrach in kleine Einheiten, in denen ich mich schnell und anpassungsfähig bewegen konnte. Hier wurden enorme Innovationskräfte freigesetzt,  und es entstanden viele besondere Projekte, die aber häufig keine Wirkung erzeugen konnten, weil ihr Einflussradar nicht weit reichte oder zu kleinteilig blieb.

Was hat Fußball mit Nachhaltigkeit zu tun?

Die Vereine müssen ihre Bedürfnisse heute so befriedigen, dass in der  Zukunft noch ausreichend Ressourcen für nachfolgende  Generationen zur Verfügung stehen. „Gewinnen oder verlieren, das allein kann und darf es nicht sein“ war das Credo des ehemaligen DFB-Präsidenten Egidius Braun, der für den Verband die sogenannte Drei-Säulen-Theorie konzipiert hat: „Wir bekennen uns zum Leistungssport, aber in mindestens gleichem Maße zum Breitensport und zum sozialen Engagement.“  Ihm  ist es zu verdanken, dass in den frühen Jahren des neuen Jahrtausends das soziale Engagement des DFB weiter institutionalisiert wurde. Als einer der ersten DFB-Funktionäre erkannte er die damit verbundenen Chancen, dass mit den wachsenden Einnahmen der Fußball sich auch der sozialen Integration und Gesellschaftspolitik widmen muss gemäß seinem Motto: „Fußball - Mehr als 1:0“. Brauns Nachfolger Dr. Theo Zwanziger verwies 2010 in der vierten "Kölner Sportrede" des DOSB auf die integrative Kraft des Sports, die durch gesellschaftliche Verantwortung für soziales und ökologisches Engagement entsteht. Insbesondere in Zeiten der unaufhaltsamen Kommerzialisierung bieten Nachhaltigkeitsmodelle die große Chance, die gesellschaftliche Aufgabe für kommende Generationen zu prägen.

Die DFB-Nachhaltigkeitskommission wurde vom damaligen Präsidenten Dr. Theo Zwanziger einberufen, um neue Ideen zu entwickeln und dem Nachhaltigkeitsengagement des Verbandes ein schärferes Profil zu geben. Welche Bedeutung messen Sie diesem Gremium bei?

Jene, die Theo Zwanziger in diesem Gremium sah: Dass die Nachhaltigkeitsbewegung und deren strategische Koordination Routinen verändern kann. Das ist eine enorme Chance für jede Organisation, in der viele Initiativen, Projekte, Steuerungs- und Arbeitsgruppen unvernetzt nebeneinander stehen. Die Mitglieder der Kommission kamen aus verschiedensten Bereichen des öffentlichen Lebens wie der Zivilgesellschaft, Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Kultur und den Medien. Diese heterogene Zusammensetzung sollte dazu führen, dass innerhalb des Verbandes neue Denkansätze entwickelt und Herausforderungen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Die Bedeutungsdimension dieses Gremiums hängt wesentlich von der Perspektive des Betrachters ab – als Grenzgängerin bin ich davon überzeugt, dass grundlegende Veränderungen auch außerhalb der eigenen Organisation beginnen. Die interne Sicht ist dagegen oft begrenzt, Fremde werden hier häufig als Störfaktoren wahrgenommen, die das System irritieren. Dass solche Einflüsse letztlich zu einer stabileren Harmonie der Organisation führen, ist gerade am Anfang von Prozessen kaum zu vermitteln, weil eine solche Erkenntnis Zeit und Veränderung im System braucht. So müssen sich alle Beteiligten verändern, um aus der Irritation eine Integration werden zu lassen.

Was macht in diesem Zusammenhang professionelle Nachhaltigkeitsarbeit aus?

Sie muss umsetzungsorientiert sein und dazu führen, dass die richtigen Personen das Richtige tun, um damit die richtigen Ergebnisse zu erzielen. Alle am Prozess Beteiligten müssen erkennen, dass Nachhaltigkeit kein Trend ist, sondern eine logische Konsequenz, eine Lebenseinstellung, aber auch ein kontinuierlicher Such-, Lern-, und Verständigungsprozess, der niemals in einem eindimensional hierarchischen Kontext nur von Oben herab funktioniert. Auf jeder Ebene braucht es einen anderen Zugang und eine andere Sprache. Das wahre Umdenken ist ein langer Weg, der die Menschen an der Basis unbedingt mitnehmen muss, weil er sonst starr und ungreifbar bleibt. Deshalb ist Vernetzung untereinander wichtig und zuweilen auch Mut zum Querhandeln. 

Wie sah der gemeinsame Weg der Kommission Nachhaltigkeit aus?

Im ersten Schritt setzte sie sich mit dem Begriff Nachhaltigkeit auseinander und entwickelte ein gemeinsames, auf den Fußball bezogenes Verständnis. Den Begriff zu definieren hieß für uns, uns klarzumachen, wovon wir sprechen – und auch, wovon wir eben nicht sprechen: „Fußball als nachhaltig verstehen heißt, seine vielfältigen Potenziale auch verantwortungsvoll für eine gerechte Gesellschaft und eine intakte Umwelt zu nutzen. So wird der Fußball in der Breite und Spitze gesichert und leistet gleichzeitig einen Beitrag zur Erhaltung und Stärkung der sozialen, kulturellen und ökologischen Grundlage einer freiheitlichen Gesellschaft.“

Welche Bedeutung hat das Nachhaltigkeitsreporting für Unternehmen und insbesondere Organisationen wie den DFB?

Begriffe sind oft schwammig -  Zahlen nicht. Mittels Reporting werden diffuse Daten in klare, messbare Einheiten und Größen umgewandelt. Was sich nicht messen lässt, ist auch schwer zu steuern. Ein wesentlicher Teil des Nachhaltigkeitsmanagements ist deshalb das Erfassen, Beschreiben und Systematisieren von Kennzahlen und deren Entwicklung sowie künftiger Ziele dafür. Der DFB bildet seine Kennzahlen bis jetzt noch zu wenig systematisch ab. Es sind bereits Daten vorhanden, die eine Basis schaffen für eine Auswahl von Kennzahlen, die über einen langen Zeitraum hinweg zu einem vollständigen Kennzahlensystem wachsen können. Damit können Verbandsdaten zu aussagekräftigen Schlüsselinformationen verdichtet und miteinander verglichen werden. Problematisch ist im Hinblick auf die sozialen und kulturellen Aspekte der Nachhaltigkeit deren Mess- und Vergleichbarkeit (z.B. DFB-Kulturstiftung Theo Zwanziger). Im Gegensatz zu ökonomischen und ökologischen Aspekten sind Aktivitäten in diesen Bereichen weitaus schwieriger zu messen und zu vergleichen. Dennoch ist eine Mess- und Vergleichbarkeit verbandsweiter Aktivitäten zu diesen Dimensionen der Nachhaltigkeit  unverzichtbar.

Ihr aktuelles Buch „Gesichter der Nachhaltigkeit“, das Sie gemeinsam mit Hauke Schwiezer herausgegeben haben, stellt Vorreiter des Wandels vor – Menschen, die sich auf den Weg gemacht haben, Nachhaltigkeit neu zu denken und auf ihre Weise zu gestalten. Was war der Auslöser für dieses Buch?

Der gemeinsame und eigene rote Faden sowie die Erkenntnis, dass Zahlen zwar beeindruckt zur Kenntnis genommen werden, dass aber eine Einzelgeschichte immer mehr beeindruckt. Die Wirkung von Nachhaltigkeit liegt in der Kraft von Persönlichkeiten mit einem eigenen und unverwechselbaren Gesicht. Nur dann kann die Komplexität eines solchen Themas fassbar werden, das keine alternative Lebensweise mehr ist, sondern die einzig mögliche.

Quelle: http://blog.managerfragen.org/nachhaltigkeit-das-geheimnis-des-gelingens...