Andreas Zeuch

Dr. Andreas Zeuch begleitet Unternehmen und Organisationen auf ihrem Weg zu einer erfolgreichen Unternehmensdemokratie.

Grundlage seiner Arbeit war 2003 seine Promotion zum Training professioneller Intuition. Durch seine Arbeit mit Organisationen und zahlreiche weiterführende Artikel und Bücher wurde er zu einem der gefragtesten Experten im Bereich professioneller Intuition.

Daraus entstand die Frage, was eine erfolgreiche EntscheidungsKULTUR ausmacht. Im Laufe der Jahre ergab sich so die Auseinandersetzung mit Konzepten der Partizipation, Mitbestimmung und - last not least - Unternehmensdemokratie. Im September 2015 erschien sein neuestes Buch „Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten.“

Andreas Zeuch fokussiert somit als Berater und Experte die soziale Nachhaltigkeit im Innenverhältnis von Organisationen.


Platzhirsche im Machtvakuum
 

Demokratisch strukturierte Unternehmen mögen immer noch Exoten sein. Aber es gibt sie – und noch dazu oft wirtschaftlich erfolgreich. Wie haben diese Unternehmen den tief greifenden
Wandel vom Command-and-control-System hin zur demokratischen Verfassung geschafft?

Der Unternehmensberater Andreas Zeuch darüber, wie Demokratisierung im Betrieb
gelingen kann. Und wie eben nicht.

In der Politik wurden demokratische Systeme oft auf den Barrikaden erkämpft.
Im Unternehmen hingegen ist Demokratisierung immer eine Revolution von oben. Jede Transformation eines Unternehmens in Richtung Unternehmensdemokratie muss über das Top-Management laufen. Denn die Geschäftsführung oder der Vorstand hat zu Beginn die zentrale Entscheidungsgewalt bei sich versammelt. Dies ist zum einen aus formalen Gründen des jeweils geschlossenen Gesellschaftsvertrags notwendig.

Schliesslich erfreuen sich die Geschäftsführerinnen oder Vorstände nicht nur der Entscheidungsmacht, sondern tragen andererseits auch ein zum Teil nicht unerhebliches Risiko. Selbst dann, wenn es sich nur um angestellte Top-Führungskräfte handelt. Martin Winterkorn könnte im Zuge des Dieselgate-Skandals nicht nur eine finanzielle Strafe blühen, die durch seine D-&-O-Versicherung nicht mehr gedeckt ist, es könnte im für ihn vermutlich schlimmsten Fall sogar zu einer Haftstrafe kommen. Wer in der obersten Führungsposition ist, überlegt sich im wörtlichen Sinne durchaus zu Recht, ob er Entscheidungen mittragen möchte, die andere für das Unternehmen fällen und von denen er möglicherweise nicht überzeugt ist. Zum anderen müssen sich alle, die ein Unternehmen führen, fragen, ob sie den eigenen Gestaltungsspielraum einschränken wollen. Das ist insbesondere für Gründer und Inhaber eine durch und durch nachvollziehbare Frage. Schliesslich haben diese Menschen ihr Unternehmen gegründet, es aufgebaut und gepflegt.

DEMOKRATISIERUNG VON OBEN

Das dies nicht nur graue Theorie, sondern Realität ist, wurde mir spätestens deutlich, als ich auf einer Podiumsdiskussion feststellte, dass bei allen demokratischen Unternehmen, die ich besuchte und deren Geschichten ich zu verstehen versuchte, der Wandel stets von oben initiiert wurde. Die Transformation weg vom Top–down beginnt also genau mit dem Phänomen, das eigentlich überwunden werden soll.
Wenn sich dann die Führungsspitze entscheidet, den eigenen Willen zur Macht für die Belegschaft zu öffnen, folgt daraus aber erstens noch längst nicht, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begeistert die neue Mitgestaltungsmöglichkeit ergreifen. Zweitens gibt es das Risiko, dass gruppenpsychologische Effekte dazu führen, dass faktisch am Ende ebenfalls wieder die Platzhirsche die Führung ergreifen. Dann wird die mit der Demokratisierung gewünschte
Meinungsvielfalt, Multiperspektivität und deutlich breitere Informationsbasis für Entscheidungen nicht genutzt. Warum ist das so, und wie kann dieses Problem gelöst werden?

VERANTWORTUNG VERWEIGERT

Wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Wir erzeugen im Laufe der Zeit bestimmte Meinungen, Welt- und Menschenbilder und damit verbundene Abläufe, Prozesse, Rituale. Wir stehen nicht
jeden Morgen auf und beginnen als Tabula rasa. Wir brauchen gewisse Routinen, um unseren Alltag zu bewältigen.

Genauso verhält es sich auch bei unserer Arbeit. Jede neue Mitarbeiterin kommt mit der Anstellung in ein soziales System, das bereits eine Vielzahl an Regeln, Routinen und Ritualen aufgebaut hat. Der neue Mitarbeiter muss sich einfügen und die organisationalen Gewohnheiten
so wie alle Kollegen mehr oder weniger übernehmen. Er muss sich anpassen.

Das soziale System des Unternehmens kann sich nicht mit jeder neuen Mitarbeiterin komplett neu erfinden. Aus diesem Grund stellt sich zu Beginn einer Demokratisierung unter anderem eine entscheidende Frage: Welche Unternehmenskultur und -struktur hat sich bis dahin gebildet?
Wenn das Unternehmen bis dahin formal-fixierte Hierarchien mit den dazugehörigen mehr oder weniger zentralistischen Top-down-Entscheidungen aufweist, wird sich die Belegschaft auf
genau diese Form der Unternehmensführung und -gestaltung eingestellt haben.

Die Mitarbeiter mussten dem Folge leisten, ansonsten wären sie nicht Teil des Systems geworden und geblieben. Im Laufe der Jahre haben sie sich darin eingerichtet, keine oder nur sehr begrenzte
Verantwortung zu übernehmen. Sie wurden zu Erfüllungsgehilfen des Top-Managements. Ihre Aufgabe bestand klassischerweise darin, auszuführen und nicht selbstständig zu denken und zu entscheiden. Wer unter diesen Bedingungen im Unternehmen blieb, hat sich damit in letzter Instanz einverstanden erklärt. Die Option, einen anderen Arbeitgeber zu suchen oder sich selbstständig zu machen, wurde nicht gewählt. Die Gründe dafür sind vielschichtig.  Fakt ist jedoch, dass diese Adaption an die bestehende Commandand-control-Kultur Auswirkungen auf die intrinsische Motivation, die Arbeitszufriedenheit und -leistung sowie die Krankenfehlzeiten hat.

Wer das menschliche Grundbedürfnis nach Selbstbestimmung und damit den Wunsch, das eigene Leben zu kontrollieren, in der Arbeit aufgibt, befindet sich eines Tages in einer paradoxen Situation:
Einerseits macht sich Frustration breit, wenn man nur ein humanoider Roboter ist. Andererseits hat man im Arbeitsleben nicht oder nur unzureichend gelernt, Verantwortung zu übernehmen. In manch einem Unternehmen, das sich heute demokratisieren will, bekamen die Mitarbeiter gestern Probleme, wenn sie zu eigenständig handelten. Ist es dann verwunderlich, wenn nach zehn, zwanzig oder gar dreissig Jahren der Anstellung in einem solchen Unternehmen die Mitarbeiter nicht sofort «juhu» schreien und das Zepter der Gestaltungsmacht ergreifen? Wer das ernsthaft erwartet, sollte besser die Finger von der Demokratisierung lassen.

Denn diese Denkfigur in Form einer Erwartung verweist auf ein mechanistisches Menschenbild, das völlig untauglich für Unternehmensdemokratie ist. Menschen sind keine Roboter, denen
man nur ein neues Programm hochladen muss, damit sie sich anders verhalten.

FEHLERFREUNDLICHKEIT

Wenn das Tor zur Macht von der Unternehmensführung geöffnet wird, stellen sich zwei Fragen: Wollen die Mitarbeiter mitgestalten, und können sie es? So wie überall sonst im Leben lässt sich auch hier festhalten: Wo ein Wille, da ein Weg. Wer will, wird lernen. Daraus folgen zwei fundamentale Aufgaben im Prozess der Demokratisierung: Transparenz schaffen und Lernen ermöglichen. Wer seine Mitarbeiter einlädt, zukünftig bei unternehmensrelevanten
Entscheidungen mitzuwirken, muss sicherstellen, dass erstens die relevanten Daten für die interessierten Personen zugänglich sind und sie zweitens interpretiert werden können. Ansonsten ist der Wunsch nach Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter eine peinliche Phantasmagorie. Um diese vollkommen natürliche Lücke zwischen Wollen und Können zu schliessen, braucht die Unternehmensführung zuallererst Vertrauen: in die Mitarbeiter, den Prozess der Transformation und in die Fähigkeit, seine Bereitschaft, die Gestaltungsmacht tatsächlich teilen zu wollen, glaubhaft zu kommunizieren.

Danach bedarf es einer ordentlichen Portion Geduld. Weder lassen sich die alten Gewohnheiten wie alte Schuhe einfach ausziehen, noch werden teils komplexe Kompetenzen in vier Wochen
gemeistert. Die Geschäftsführung hat schliesslich auch Jahre gebraucht, um sich die heutigen Fähigkeiten anzueignen. Letztlich ist Fehlerfreundlichkeit angesagt. Wenn alte, gewohnte Wege
verlassen werden, kann niemand erwarten, dass das Finden neuer Wege, die Entwicklung neuer Entscheidungsprozesse fehlerlos abläuft. Im Umfeld von Wandel, Komplexität und Dynamik
wird immer unter Unsicherheit entschieden werden müssen. Damit ist die organisationale Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, anstatt sie zu bestrafen, eine unbedingte Voraussetzung für eine erfolgreiche Transformation.

Allerdings kann in der Zwischenzeit ein anderes Problem auftauchen: Die bisherigen Führungskräfte, die jetzt vielleicht nicht mehr weisungsbefugt sind, übernehmen trotzdem wieder das Ruder, weil es kein anderer macht. Leider hilft da keine Standardlösung, weil die Motive und Absichten ausgesprochen unterschiedlich sein können. Regieren die Platzhirsche wieder, weil sie
das Machtvakuum für sich und ihre Eigennutzenmaximierung ausnutzen? Oder greifen sie nur ein, damit das Schiff nicht strandet, wenn sonst niemand die Steuerung mit übernimmt?

Laden sie andere zur gemeinsamen Führung ein, oder versuchen sie einen exklusiven Machtanspruch durchzusetzen? Sind die Platzhirsche in ihrer ehemaligen Führungsrolle durch die neue Situation überfordert, möchten aber die neue Kultur mittragen, oder wollen sie sie doch eher sabotieren?

PERSONELLE OPFER

Die Problematik des entstehenden Machtvakuums, das ausgefüllt werden muss, verdeutlicht einen wichtigen Punkt: Auch die Transformation hin zu mehr Gemeinwohl, zum gemeinsamen Gestalten und Entscheiden kann personelle Opfer fordern. Manche Führungskräfte brauchen die Weisungsbefugnis als Letztentscheidungsinstrument wie die Luft zum Atmen. Sie würden in einem demokratischen Unternehmen ersticken und müssen gehen. Nicht genauso, aber ähnlich kann es sich mit den Mitarbeitern verhalten, die einfach keine Verantwortung (mehr) übernehmen wollen. Für sie ist es mitunter besser, sich einen neuen Arbeitgeber der alten Schule zu suchen.

GRUPPENDENKEN UND ANDERE DEMOKRATIEHÜRDEN

Einer der grossen Vorteile demokratischer Unternehmensverfassungen besteht darin, die kleine, oft homogene Gruppe der Geschäftsführung oder des Vorstands um die Meinungsvielfalt, Multiperspektivität und den grösseren Wissensbestand der Belegschaft zu bereichern. Damit kann das Risiko von Fehlurteilen seitens der Unternehmensführung gesenkt werden, sofern
es gelingt, die Vielfalt der verschiedenen Mitarbeiter zu nutzen. Denn immer dann,
wenn Gruppen zu homogen, mithin zu einfältig sind, laufen sie Gefahr, entscheidungsrelevante
Informationen zu übersehen und damit zu schnell einer Meinung zu sein sowie zu sehr an die Überlegenheit der eigenen Entscheidungsfindung zu glauben. Wenn im Vorstand drei Männer
um die 45 sitzen, die alle früher Betriebswirtschaft studiert hatten und obendrein
noch alle golfen gehen, dann steigt damit die Wahrscheinlichkeit, zu simpel gestrickt zu sein, um die Komplexität der Umwelt erfolgreich zu meistern. Genau deshalb ist es unter anderem aus reichlich rationalen Gründen sinnvoll, mehr Menschen in Entscheidungen zu involvieren.
Das Problem besteht aber in der Folge darin, dass es natürlich noch eine Vielzahl anderer individual- und sozialpsychologischer Fallstricke gibt, die auch vielfältige Gruppen scheitern lassen. Informationskaskaden führen dazu, dass die erste Meinungsäusserung wie ein Attraktor wirkt und die Meinungen der weiteren Gruppenmitglieder in ihren Bann zieht, sodass letztlich alle
Folgemeinungen bestenfalls Variationen der ersten Meinung oder Äusserungen sind. Reputationskaskaden haben zur Folge, dass die Mitglieder einer Gruppe mit abweichenden Meinungen befürchten, aus der Gruppe ausgesondert zu werden. Ergo passen sich etwaige Abweichler und Querdenker am Ende doch der Gruppenmeinung an – obwohl vielleicht gerade ihre Sichtweise und die Informationen, auf die sie ihr Urteil aufbauen, für den Entscheidungsprozess besonders wichtig sein könnten. Somit muss in der Demokratisierung
Sorge getragen werden, dass diese Verzerrungseffekte nicht auftreten.

Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten: In der Gruppe wird zu Beginn deutlich gemacht, dass ihr Wert gerade in der Vielfalt ihrer Wissensbestände, Kompetenzen und Meinungen liegt.

> Die Gruppe wird in verschiedene Funktionen aufgeteilt, so wie es die Sechs-Hüte-Technik von Edward de Bono vorsieht: Analyse, Emotion, Kritik, Optimismus, Kreativität und Ordnung.

> Eine oder mehrere Personen erhalten die Rolle des Advocatus Diaboli und hinterfragen mit produktiver Penetranz die Meinungsbildung der anderen.

> Oder – ganz simpel – die letztendliche Urteilsbildung erfolgt anonym.

Mit diesen einfachen Minimethoden kann die Vielfalt von Gruppen genutzt werden. Dann können sie ihre Stärke gegenüber einfältig-homogenen Gruppen ausspielen. Ashby’s Law, wonach
mit höherer Varietät ein steuerndes System besser geeignet ist, Störungen im Steuerungsprozess auszugleichen, wird dann Folge geleistet. Mit anderen Worten: Einer der guten Gründe, warum die
Demokratisierung von Unternehmen und Organisationen Sinn macht, liegt darin, dass sie komplexer werden müssen, um in einer zunehmend komplexen Umwelt überleben zu können.
Wenn es gelingt, die eben skizzierten Verzerrungseffekte zu überwinden, steigt die Chance
auf eine lösungsorientierte, konstruktive Komplexität des Unternehmens. Der Clou liegt letzten Endes darin, dass genau dadurch die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität im Vergleich zur zentralen, klassischen Steuerung steigt.

Dieser Essay beruht auf dem Buch «Alle Macht für niemand – Aufbruch der Unternehmensdemokraten.“ Murmann-Verlag 2015

Quelle: GDI Impuls  (Nummer 4 /2015), S. 92-96.

Stand: Januar 2016