Dr. Rebecca Koch

Dr. Rebecca Koch ist Expertin für Führung und Change Management und unterstützt Unternehmen dabei, Veränderungen erfolgreich zu gestalten - früher als Beraterin, derzeit als Personalleiterin. Seit 2014 ist sie bei Becton Dickinson als HR Director Central Europe tätig und verantwortlich für das Personalmanagement in der DACH-Region und Osteuropa. Zuvor war sie als Vice President Training & Development und Accountable Manager für die airberlin Group tätig und hat sich um Personalentwicklung, Training, Recruiting und Change Management gekümmert. In dieser Funktion gründete und leitete sie auch die airberlin academy und hat zahlreiche Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Führungskompeten. Für diese Arbeit wurde sie 2013 mit dem "HR Next Generation Award 2013" ausgezeichnet.

Die promovierte Mathematikerin startete ihre Karriere bei Bain & Company, einer der führenden Strategieberatungen. In den letzten 10 Jahren hat sie zahlreiche Management-Trainings gegeben und auf hochrangigen Konferenzen über Führung und Change Management gesprochen. Darüber hinaus ist sie als Dozentin für “Leadership & Change” an der Quadriga-Universität tätig und betreibt die Website www.change-leadership.org. Rebecca Koch hat einen Sohn und lebt in Düsseldorf.
 

Change Leadership Excellence: Veränderungsprojekte nachhaltig erfolgreich gestalten
 

Was bedeutet für Sie Nachhaltigkeit? 

Nachhaltigkeit heißt für mich, sein Handeln und seine Entscheidungen an langfristigen, übergeordneten Zielen auszurichten, die eine Verbesserung für eine Vielzahl an Personen oder Organisationen bewirken.

Vor welchen radikalen Veränderungen steht die moderne Arbeitswelt und was sind die Treiber?

Die Arbeitswelt von morgen wird nicht mehr viel mit der heutigen Welt gemein haben. Auf der einen Seite ändert sich die Arbeit an sich: Digitalisierung, künstliche Intelligenz und eine Fortsetzung der Automatisierung werden viele der heutigen Jobs überflüssig machen. Im Gegensatz dazu werden sehr viel mehr Mitarbeiter in Projekten arbeiten, die andere Kompetenzen mitbringen als der heutige durchschnittliche Projektmitarbeiter. Auf der anderen Seite führt der demografische Wandel zu einer Talentknappheit, wie wir sie bisher noch nicht erlebt haben. In den meisten Berufen und insbesondere in den städtischen Regionen werden wir Vollbeschäftigung haben, die zu einer umgekehrten Bewerbungssituation führen werden. Mitarbeiter werden sich ihre Jobs aussuchen können und andere sowie gestiegene Erwartungen an ihre Arbeit und Arbeitgeber stellen.

Was heißt für Sie Sustainable Change Leadership und warum liegt darin die Zukunft?

Wir befinden uns jetzt schon in einer Phase, in der gravierende Veränderungen zum Alltag gehören und es kaum noch Konstanz gibt. Dieser Faktor in Kombination mit der veränderten Arbeitswelt erfordert andere und neue Kompetenzen von Führungskräften als bisher. Führungskräfte müssen heutzutage in der Lage sein, den Wandel nicht nur zu managen („Change Management“), sondern Mitarbeiter im und durch den Wandel zu führen, kontinuierlich weiterzuentwickeln, für Veränderungen zu begeistern und gleichzeitig auf zukünftige Veränderungen vorzubereiten („Change Leadership“). Und die veränderte Arbeitswelt fordert von den Führungskräften ein Eingehen auf die Wünsche der Mitarbeiter: sinnvolle Projekte, Weiterentwicklung und die Zusammenarbeit mit einem tollen Team.

Die Herausforderungen, denen Führungskräfte dabei begegnen, erscheinen auf den ersten Blick widersprüchlich: einerseits werden permanente Veränderungen den neuen Status Quo beschreiben. Eine Situation kann sich innerhalb kürzester Zeit komplett wandeln – Führungskräfte werden dadurch noch stärker als bisher eine sehr kurzfristige Denkweise an den Tag legen. Auf der anderen Seite wird es umso wichtiger, nachhaltig zu agieren und langfristig zu denken: nicht nur der kurzfristige Projekterfolg ist entscheidend, sondern es wird immer mehr darum gehen, Mitarbeiter weiterzuentwickeln und ihnen die Kompetenzen für die Zukunft zu vermitteln. Nur so wird man es überhaupt schaffen, das notwendige Personal für die Veränderungen an Bord zu haben.

Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren, um Veränderungsprojekte nachhaltig erfolgreich zu gestalten?

Um Veränderungen zu gestalten, benötigt man ein Team. Aufgrund von demografischer Entwicklung und zunehmender Globalisierung kann ein solches Team nicht heterogen genug sein. Eine Veränderung, die „von oben“ diktiert wird, wird zunehmend schwieriger umzusetzen sein. Stattdessen werden Projekte, die die Mitarbeiter einbinden und auf Interaktivität statt eindimensionaler Kommunikation setzen, gewinnen. Dennoch ist die Existenz von Vorbildern nach wie vor enorm wichtig: wenn Mitarbeiter nicht sehen, dass ihre Führungskräfte als Role Models agieren, werden sie selbst keinen Grund zur Veränderung sehen. Und durch die sozialen Medien wird Fehlverhalten schneller deutlich als dies in der Vergangenheit der Fall war. Darüber hinaus gilt wie bisher, dass Veränderungen nur gelingen, wenn die erforderlichen Kompetenzen vermitteln werden, Ziele gesetzt und diese beim Erreichen auch gemeinsam gefeiert werden.

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf das Projekt- und Change-Management in Organisationen?

An den Inhalten von Veränderungsprojekten wird die Digitalisierung wenig ändern - außer, sie ist selbst Gegenstand der Veränderung. Sie hat jedoch enormen Einfluss auf das WIE. Neue Tools ermöglichen den schnelleren Austausch zwischen Ländern, Zeitzonen und Hierarchieebenen. Dadurch ist es erstmals möglich, dass globale Teams ohne Effizienz- oder Effektivitätsverlust zusammenarbeiten, Prozesse digital gestaltet und gesteuert werden und Feedback zeitnah eingeholt werden kann. Der Erfolg von Veränderungen wird unmittelbar sichtbar sein – natürlich auch der Misserfolg. Derzeit ist jedoch zu beobachten, dass es überraschenderweise erst wenige digitale Lösungen für Change Management-Projekte gibt. Das wird sich sicherlich bald ändern.

Wie steht es um ein Veränderungsbewusstsein in den Unternehmen und wie können Mitarbeiter für die Themen Change und Transformation sensibilisiert werden und Kompetenz entwickelt werden?

Das Bewusstsein für die massiven Veränderungen, die uns in den nächsten 5-10 Jahren erwarten, kommt langsam in den Unternehmen an, jedoch ist die Diskussion derzeit häufig noch auf die Vorstandsebene beschränkt. Um die Mitarbeiter auf die Veränderungen vorzubereiten, ist Dringlichkeit geboten. Schon heute müssten die Unternehmen beginnen, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu entwickeln, damit sie in Zukunft nicht von der Menge an Veränderungen und der Schnelligkeit, mit der diese geschehen, überrollt werden. Wichtige Kompetenzen sind dabei der Umgang mit Unsicherheit und Ambiguitäten, Offenheit für Veränderung, Selbstreflexion und Lernfähigkeit sowie die Führung in Veränderungssituationen – und damit ist nicht nur die Führung von Mitarbeiter gemeint, sondern auch von anderen, nicht unterstellten Personen sowie die Selbstführung. Neben dem Training on the job gibt es zunehmend Trainingsanbieter, die sich auf die Vermittlung eben dieser Kompetenzen spezialisiert haben. Dabei kommen ganz unterschiedliche, kreative Lösungen zum Einsatz, bei denen die Teilnehmer in möglichst neue, unsichere, herausfordernde Situationen gebracht werden.

Wie lassen sich Beteilige für Change-Projekte mobilisieren und wie sollte man mit Hindernissen umgehen?

Wie oben bereits erwähnt, wird es in Zukunft bei der Kommunikation und Aktivierung verstärkt auf Interaktion und die frühe Einbindung aller Involvierten ankommen. Projektteams sollten möglichst divers zusammengestellt sein – das schließt auch Diversität in der Erfahrung und im Kompetenzlevel mit ein. Viele Erfolgsfaktoren bleiben jedoch auch mit zunehmender Digitalisierung gleich: Entwicklung einer Vision, Definition klarer Ziele und Meilensteine, Entwicklung & Training neuer Kompetenzen, Existenz von Vorbildern, intensive Kommunikation und Anpassung von Strukturen und Prozessen. Hindernisse entstehen meistens auf der persönlichen Ebene. In der Vergangenheit habe ich häufig erlebt, dass nicht ausreichend kommuniziert wurde, es an Vorbildern mangelte oder Ängste und Sorgen nicht ernst genommen wurden. In der Zukunft werden Hindernisse mindestens ebenso häufig dadurch entstehen, dass nicht genügend Projektmitarbeiter zur Verfügung stehen oder die benötigten Kompetenzen nicht vorhanden sind.

Welche Aufgaben spielt hier das Personalmanagement und  welche Ansätze gibt es hier in der Personal- und Organisationsentwicklung?

Aufgrund der dargestellten Entwicklung ergeben sich für das Personalmanagement zwei große Herausforderungen: zum einen müssen sich die Unternehmen schon jetzt auf die Talentknappheit einstellen. Mit Digitalisierung, Harmonisierung und Vereinfachung von Prozessen sollten Ressourcen soweit wie möglich eingespart werden, um sie an anderer Stelle einsetzen zu können. Unternehmen sollten eine Employee Value Proposition entwickeln, mit der sie schon jetzt besser darin werden, die vorhandenen Talente am Markt zu rekrutieren. Außerdem sollten sie flexiblere Organisationsstrukturen schaffen, um auf Ressourcenknappheit flexible reagieren zu können. Zum anderen müssen die zukünftig benötigten Kompetenzen jetzt entwickelt und kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Welche Rolle spielt hier die Unternehmenskultur beim Management von Change-Projekten und wie können Change Leader diese nachhaltige positiv beeinflussen?

Die Unternehmenskultur spielt schon jetzt eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Change-Projekten, doch ihr Einfluss wird in Zukunft noch größer werden. Dabei muss sich jede Organisation folgende Fragen stellen: Werden kreative Ideen geschätzt und ist man offen für neue Tools, Strukturen und Prozesse? Ist die Weiterentwicklung von Mitarbeitern ein zentrales Element der Unternehmensstrategie? Ist die Organisation offen für Veränderungen oder wird lieber am Status Quo festgehalten? Wie gut ist die Organisation in der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern? Lebt das Management Veränderungen vor? Wie global ist die Organisation aufgestellt? Wie divers sind Projektteams aufgestellt? Werden Entscheidungen in heterogenen Teams getroffen und schätzt und berücksichtigt man unterschiedliche Meinungen? Arbeitet die Organisation an zukunftsorientierten Themen?

Wer möglichst viele Fragen positiv beantworten kann, scheint die Weichen für zukünftige Veränderungen gestellt zu haben. Ansonsten können Change Leader an genau diesen Hebeln arbeiten, um ihre Organisation zukunftsfähig aufzustellen.

Vielen Dank für das Gespräch.
 

Das Gespräch führte Marco Englert. Es erschien am 15.7.2017 in der Huffington Post:

http://www.huffingtonpost.de/marco-englert/change-leadership-excelle_b_17464854.html

http://www.huffingtonpost.de/marco-englert/change-leadership-excelle_1_b_17464894.html
 

Foto und Copyright: Rebecca Koch

Stand: Juli 2017