Heiner Thorborg

Heiner Thorborg ist Diplom-Kaufmann der Universität Hamburg (1969). Nach ersten Industrieerfahrungen war er von 1973 bis 1979 als Managing Director der BOMAG South Africa (PTY) Ltd. in Johannisburg tätig. 1979 absolvierte er das International Senior Managers Program der Harvard Business School. 1979 bis 1989 war er Partner bei Egon Zehnder International und zuständig für den Aufbau und die Leitung des Frankfurter Büros. 1989 machte er sich als Personalberater mit Sitz in Frankfurt selbstständig. Seitdem berät er Konzerne und Familiengesellschaften bei der Besetzung oberster­ Führungspo­sitionen sowie von Aufsichtsrats- und Beiratsman­daten. Vor kurzem gründete er zusätzlich The Female Factor GmbH (www.the-female-factor.com), die erste Personalberatung ausschließlich für weibliche Managementtalente. Heiner Thorborg ist Gründer der Initiative Generation CEO. Seit Anfang der achtziger Jahre hat sich Heiner Thorborg aktiv in die weltweite Alumni Organisation der ­Harvard Business School eingebracht, er ist heute Ehrenpräsident der Harvard Business School Association of Germany.­

Weiterführende Informationen:
www.heinerthorborg.com
www.generationceo.com
www.the-female-factor.com

 

Generation CEO – Die Zukunft ist weiblich

Seit über 30 Jahren gehören Sie zu den erfolgreichsten Personalberatern in Deutschland. In dieser Zeit haben Sie fast ausschließlich männliche Top-Führungskräfte erlebt. Woran liegt es, dass in deutschen Unternehmen Frauen so schwer im oberen Management Fuß fassen?

Frauen haben in der Vergangenheit nicht nur in Unternehmen keinen Platz im oberen Management gefunden; dies galt gleichermaßen für Wissenschaft und Politik. In den Ministerien finden Sie auch heute nur sehr wenige weibliche Führungskräfte. Das Ganze hat zu tun mit der deutschen Kultur, die über Jahrhunderte vom traditionellen Rollenbild von Mann und Frau geprägt worden ist. Danach war es Aufgabe der Frau, für die Erziehung der Kinder und das heimische Wohlergehen verantwortlich zu zeichnen. Als nach dem Zweiten Weltkrieg die »Trümmerfrauen« den Wiederaufbau Deutschlands beherzt in die Hände nahmen, dauerte dies gerade so lange, bis die Männer aus der Kriegsgefangenschaft zurückkehrten und das Zepter wieder übernahmen, Konsequenz: Frau verschwand wieder in der Küche. Dieses Rollenverständnis bekommt man nur sehr langsam aus den Köpfen heraus. Das hat zur Folge, dass in der Vergangenheit die Frauen selbst die falschen Fächer studiert und nicht mutig genug Karrieremöglichkeiten eingefordert haben, sodass wir es heute mit einem Teufelskreis zu tun haben. Man möchte Frauen gern fördern und befördern, sie sind aber noch nicht in dem Maße verfügbar, wie es auch aus Sicht der Unternehmen wünschenswert wäre.

Welche Qualifikationen und Eigenschaften machen für Sie generell einen nachhaltig erfolgreichen Topmanager, ob männlich oder weiblich, aus? Worin sind Frauen den Männern oft voraus?

Neben aller Fachkompetenz werden Sie nur dann ein nachhaltig erfolgreicher Topmanager/-managerin sein, wenn Sie sich selbst nicht so wichtig nehmen. In diesem ganz entscheidenden Punkt sind Frauen den Männern oft voraus. Sie definieren sich häufiger über die Leistung des Teams und agieren seltener ichbezogen. Frauen können leichter teilen, das gilt auch für die Macht.

Schon Ende der 1980er Jahre haben Sie sich für mehr Frauen in den Führungsetagen ausgesprochen. Woher kam diese Weitsicht?

Ich habe immer sehr gern mit Frauen zusammengearbeitet. Deshalb habe ich früh den Mangel an weiblichen Führungskräften thematisiert. Damit stieß ich häufig auf Unverständnis, weil bei meinen Klienten dieser Mangel nicht negativ empfunden wurde, ganz im Gegenteil, man war sehr gern unter sich. Glücklicherweise stieß ich aber bei einigen Klienten auf eine große Bereitschaft, den Frauen Karrierechancen zu bieten, sodass ich dann doch nicht mit diesem Thema alleinstand. Es war also bei mir eine emotionale Weitsicht, die sich im Nachhinein als sachlich richtig erweist.

Was sind für Sie die größten Hürden für Frauen in Deutschland, um »Karriere« zu machen? Wie können diese überwunden werden?

In vielen Fällen bauen Frauen die Hürden selbst auf. Sie haben in der Vergangenheit eher selten den Mut gehabt, ihrer Leistung entsprechend eine Karriereentwicklung einzufordern. Häufig waren es aber auch die gesellschaftlichen Hindernisse, karriereorientierte Mütter wurden nicht selten sozial ausgegrenzt. Nicht vergessen sollten wir in diesem Zusammenhang auch die fehlende Infrastruktur mit Ganztagesschulen, professioneller Kinderbetreuung etc. Unseren Unternehmensführern muss man andererseits vorwerfen, dass sie erst in den letzten Jahren erkannt haben, dass sie ein riesiges Talentpotenzial links haben liegen lassen. Ja, der Gedanke kam überhaupt nicht auf, Frauen in die Führungsetagen der deutschen Wirtschaft zu befördern. Zurzeit findet auf beiden Seiten ein tiefgreifender Bewusstseinswandel statt. Die Unternehmensleitungen haben inzwischen begriffen, dass sie mit einem signifikanten Frauenanteil in der obersten Unternehmensführung deutlich besser fahren. Die Frauen selbst zeigen mehr Selbstbewusstsein, sie werden mutiger und stellen fest, dass es tatsächlich möglich ist, und es wird immer leichter, bis nach ganz oben vorzustoßen. Diese Entwicklung stimmt mich sehr optimistisch.

Weshalb lehnen Sie eine Frauenquote ab?

Eine gesetzlich verankerte Quote verändert nicht das Denken in den Köpfen. Darum geht es doch letztlich, wenn wir Dinge nachhaltig verändern wollen. Da wir aber auch wissen, dass der Mensch an sich veränderungsunwillig ist, benötigen wir Druck, öffentlichen Druck, Druck durch die Politik, aber auch Druck von innen. So finde ich es richtig, dass unsere Unternehmen ihre Ziele und Maßnahmen zur Erhöhung des weiblichen Anteils in den Führungsetagen kommunizieren. An diesen Zielen sollten sie gemessen werden, nicht an einer vom Gesetzgeber verordneten Quote. Langfristig werden nur solche Unternehmen die besten weiblichen Talente gewinnen können, die es wirklich ernst meinen. PR-Spielchen werden von den Frauen sehr schnell durchschaut.

Sie sind Gründer des Netzwerkes Generation CEO. Welche Zielsetzung verfolgen Sie?

Generation CEO habe ich vor sechs Jahren mit dem Ziel gegründet, weibliche Führungskräfte in der Öffentlichkeit sichtbar zu machen. Davon profitieren die Mitglieder dieser Initiative, aber natürlich auch die Unternehmen selbst.

Wie werden die bislang 101 Preisträgerinnen der Generation CEO gefördert? War die Auszeichnung für viele der Management-Talente ein Karriereschub?

Neben quantitativen Kriterien wie Ausbildung, Internationalität und Berufserfahrung ist ein hoher Sympathiefaktor das wichtigste qualitative Auswahlkriterium für eine Mitgliedschaft in Generation CEO. Damit ist nämlich sichergestellt, dass diese Frauen untereinander sich nicht nur helfen, sondern enge Freundschaften schließen. Unsere Sponsoren haben außerdem die finanzielle Grundlage dafür geschaffen, dass in regelmäßigen Abständen in Deutschland und in der Schweiz Veranstaltungen durchgeführt werden, die inhaltlich von hoher Qualität sind und darüber hinaus dem Networking dienen.
Der Erfolg kann sich sehen lassen, über 20 Prozent haben inzwischen ein oder mehrere Mandate in Aufsichts-, Beirats- und Verwaltungsratsgremien. Die Zahl der Karriereschritte, die innerhalb der letzten Jahre von den Mitgliedern dieses Netzwerks realisiert werden konnte, ist hoch, das erfüllt mich als Initiator der Initiative mit großem Stolz.

Welche Vision verfolgen Sie mit dem Netzwerk?

Ich habe die begründete Hoffnung, dass wir in zehn Jahren nicht mehr über die Initiative Generation CEO sprechen, sondern mit großer Genugtuung feststellen werden, dass Generation CEO tagtäglich in den Unternehmen stattfindet.

Als Tochtergesellschaft der Heiner Thorborg GmbH & Co. KGaA haben Sie gerade The Female Factor gegründet. Weshalb eine zweite Beratungsgesellschaft?

The Female Factor ist gegründet worden aus der Einsicht heraus, dass die Nachfrage nach weiblichen Führungskräften wesentlich größer ist als das Angebot. Um dieser Tatsache Rechnung zu tragen, bauen wir mit The Female Factor einen täglich größer werdenden Circle von talentierten weiblichen Führungskräften für die zweite und dritte Führungsebene auf. Im Dialog mit interessierten Unternehmen möchten wir als Matchmaker agieren, dabei sowohl die Interessen dieser ambitionierten Frauen wahren als auch die Bedürfnisse der interessierten Unternehmen befriedigen.


Weshalb ist es eine Besonderheit im Markt, dass Sie sich hier ausschließlich auf Erfolgsbasis bezahlen lassen?

Das Besondere an The Female Factor ist die Tatsache, dass wir explizit keine Suchaufträge annehmen und durchführen. Wir möchten weibliche Führungskräfte platzieren, die wir persönlich kennen. Die Mitglieder dieses Circles sind sorgfältig ausgewählt worden, sind keine Bewerberinnen im herkömmlichen Verständnis, sondern karriereinteressierte Frauen, die wechselwillig sind, wenn das Angebot stimmt. Da wir natürlich keinen Erfolg garantieren können, sind wir der Meinung, dass ein Erfolgshonorar der einzig richtige Lösungsansatz ist, wir glauben, damit eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten kreiert zu haben.

Wie ist The Female Factor angelaufen? Wohin soll der Weg führen?

Das Interesse an The Female Factor ist von beiden Seiten sehr hoch. Die Unternehmensleitungen wissen, dass über den Weg regulärer Suchaufträge, bei denen stets weibliche und männliche Kandidaten präsentiert werden, sie nicht aus der Sackgasse geführt werden. Zu häufig enden diese Aufträge mit einer männlichen Besetzung. Die Frauen sind fasziniert, sie befinden sich bei The Female Factor in einem total geschützten Raum, sie können mit uns vertrauensvoll über Karriere­perspektiven und persönliche Entwicklungsschritte sprechen, ohne dass sie sich in die Rolle einer Bewerberin begeben müssen. Das große übergeordnete Ziel ist, Unternehmen in die Lage zu versetzen, über die Platzierung weiblicher Führungskräfte unterhalb der Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene Talente an sich zu binden, die in einem nächsten Schritt dann in die erste Reihe aufrücken können. Damit wird die Gefahr eines Scheiterns minimiert.

Wie sieht für Sie die ideale Arbeitswelt der Zukunft aus?

Es wird höchste Zeit, mentale und operative Mauern einzureißen. Das Thema Diversity darf sich nicht auf Gender Diversity beschränken. Vielfalt in jeder Beziehung ist betriebswirtschaftlich sinnvoll und würde wahrscheinlich die Welt ein bisschen sicherer machen. Trotz allen Wettbewerbs, der in freien Marktwirtschaften herrschen muss, wünsche ich mir Kooperation statt Konfrontation, das gilt für die einzelnen Marktwirtschaften genauso wie für ihre individuellen Teilnehmer.

Was zeichnet Ihre »Handschrift« aus? Was soll als Botschaft von ihr bleiben auf diesem Planeten?

Ich habe meiner 14-jährigen Tochter versprochen, alles was in meiner Macht steht zu tun, damit sie in ein barrierefreies Berufsleben eintreten kann, in dem nicht die Frage Mann oder Frau, sondern die Antwort auf Leistung ja oder nein karriereentscheidend ist.