Holger J. Schmidt

Prof. Dr. Holger J. Schmidt, Jahrgang 1969, beschäftigt sich seit Mitte der 90er Jahre mit Marken und ihrer ganzheitlichen Führung. Er studierte Betriebswirtschaftslehre in Mannheim und Barcelona und promovierte in Hannover. Seine berufliche Laufbahn begann er bei einem mittelständischen Dienstleister und im elterlichen Unternehmen. Später wechselte er in die Beratungs- und Werbebranche. In der Folge gründete er die Markenberatung Monteverdi und war Geschäftsführer der TNT Akademie, einer Tochter­gesellschaft des internationalen Logistikkonzerns TNT. Heute unterrichtet er an der Hochschule Koblenz und berät nationale sowie internationale Kunden unterschiedlicher Branchen bei Aufbau und Pflege ihrer Marken. Sein besonderes Interesse gilt der Rolle des Mitarbeiters bei der Markenbildung (Internal Branding), dem Thema Nachhaltigkeit & Marke, der Beratung von Non-Profit-Unternehmen sowie der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und Redner auf Fachkonferenzen und Kongressen. Holger J. Schmidt ist verheiratet und hat zwei ­Söhne.

Weiterführende Informationen:
www.hs-koblenz.de
www.holgerjschmidt.de

 

Unternehmen brauchen eine gelebte Kultur der Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist »in«. Kein Wunder also, dass der Begriff zu den aktuellen »Buzzwords« der Wirtschaft gehört. Doch für Unternehmen lohnt es sich, genauer hinzuhören: Vor dem Hintergrund strenger Umweltgesetze, Ressourcenknappheit und der ansteigenden Lautstärke von Umwelt- und Verbraucherverbänden argumentieren nicht nur idealistische Weltverbesserer, sondern auch immer mehr Ökonomen, dass sich unternehmerisches Engagement in Sachen Nachhaltigkeit mittel- bis langfristig rechnet. Insbesondere für Unternehmen, die sich zu einer starken Marke entwickelt haben oder dieses Ziel verfolgen, scheint es unverzichtbar, sich mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen und systematisches Nachhaltigkeitsmanagement zu betreiben.

Warum ist das so? Seit jeher üben starke Marken eine emotionale Anziehungskraft aus, sie erleichtern Konsumenten die Entscheidung, sie sind innovativ und nutzen globale gesellschaftliche Entwicklungen, ohne ihre Vergangenheit zu verleugnen. In vielen Branchen, wie beispielsweise in der Mode oder der Autoindustrie, bieten sie ihren Fans einen hohen ideellen Nutzen, sie sind Statussymbol und dienen ihnen als Ausdruck der eigenen Persönlichkeit. An Marken werden also hohe Anforderungen gestellt, und wenn Nachhaltigkeit eine wichtige gesellschaftliche Entwicklung ist, so muss sie auch im Markenmanagement Berücksichtigung finden – doch sicher nicht nur auf der oberflächlichen Aktionsebene, sondern im gesamten Markensystem.

Was machen sogenannte »Good Brands« anders? Sie leben den Gedanken der Nachhaltigkeit ganzheitlich: Sie wissen, worin ihre Spitzenleistungen liegen und haben diese zu attraktiven Markenwerten verdichtet. Sie drücken diese Werte in einzigartiger Weise über ihren Markenstil aus. Sie beziehen ihre Fans und Kunden über Dialog und ko-kreative Ansätze in die Wertschöpfungskette ein. Und schließlich bieten sie Sinn, indem sie für unsere Gesellschaft und Umwelt Gutes tun. Um eine solche »Good Brand« aufzubauen, ist mehr nötig als der Wille einzelner Top-Entscheider oder Vordenker. Das ehrgeizige Ziel kann nur erreicht werden, wenn im gesamten Unternehmen eine Kultur der Nachhaltigkeit gepflegt wird. Dies bedingt unter anderem, dass alle Mitarbeiter in die Entwicklungsprozesse eingebunden werden. Aus der Markenforschung wissen wir, dass hierfür drei Bedingungen erfüllt sein müssen:

1. Mitarbeiter kennen das Nachhaltigkeitsengagement des Unternehmens

Wer nicht informiert ist, kann nicht mitreden, geschweige denn mitdenken. Die Führungskräfte, vor allem auf der obersten Leitungsebene, sollten deshalb jede Chance nutzen, um der Nachhaltigkeit Raum zu geben. So sind sie gut beraten, wenn sie die Mitarbeiter aller Ebenen in den Defini­tionsprozess von Nachhaltigkeitszielen frühzeitig einbinden. Zudem müssen sie sämtliche Aktivitäten im Nachhaltigkeitsmanagement intern kommunizieren und diskutieren. Vor allem aber sollten sie darauf achten, dass sie das Nachhaltigkeitsengagement als Strategie zur Zukunftssicherung des Unternehmens darstellen und nicht als philanthropische Aktion, damit sie in wirtschaftlich schlechten Zeiten nicht in Erklärungsnot kommen. Schließlich ist es wichtig, dass das Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens – sofern es ein echtes Anliegen ist – professionell nach außen kommuniziert wird, denn Mitarbeiter verfolgen die Außendarstellung ihres Arbeitgebers sehr genau. Es macht sie stolz, bei einem Unternehmen zu arbeiten, das für sein soziales und ökologisches Engagement in der Öffentlichkeit bekannt ist.

2. Mitarbeiter können einen eigenen Beitrag für nachhaltiges Wirtschaften leisten

Um eine Nachhaltigkeitskultur zu etablieren, sollten Mitarbeiter die Chance haben, ihren eigenen Beitrag beizusteuern. So ist es zum Beispiel unsinnig, wenn sie potenzielle Lieferanten mit einer Nachhaltigkeits-Checkliste überprüfen müssen, der Kostendruck aber so hoch ist, dass sie sich nur für den günstigsten entscheiden können. Damit Mitarbeiter ihr persönliches Nachhaltigkeits-Know-how einsetzen können, sollten deshalb Entscheidungsfreiräume geschaffen werden, dank derer Zielkonflikte auf Abteilungsebene zugunsten der Nachhaltigkeit aufgelöst werden. Idealerweise erfahren sie in Schulungen, wie sie die Nachhaltigkeit in das eigene Handeln integrieren können – sei es in der Forschung und Entwicklung neuer Produkte, in der Produktion oder im Marketing.

3. Mitarbeiter streben danach, die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen

Neben dem »Kennen und Können« ist natürlich das Wollen ein entscheidender Punkt, um in Unternehmen eine Kultur der Nachhaltigkeit aufzubauen. Damit das gelingt, sind drei Aspekte zu beachten. Erstens: Unterstützen die Mitarbeiter das Unternehmensengagement, weil die Nachhaltigkeit zu ihrem eigenen persönlichen Wertesystem gehört? Weil Einstellungen, Überzeugungen und Werte nur schwer verändert werden können, ist den Unternehmen, die sich zur »Good Brand« entwickeln wollen, anzuraten, in ihrem Recruiting-Prozess das Wertesystem der Kandidaten zu durchleuchten. Zweitens: Besitzt das Unternehmen Anreizsysteme, die ein nachhaltiges Ver­halten belohnen? Ein vorbildliches Mitarbeiterverhalten könnte etwa durch den Vorgesetzten öffentlich gelobt werden, in das jährliche Beurteilungsgespräch einfließen oder sich direkt – über klar definierte Kriterien im Entlohnungssystem – auf das Gehalt auswirken. Drittens: Leben die Führungskräfte Nachhaltigkeit vor? Viele Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten am Verhalten ihrer Vorgesetzten. Der Schlüssel für eine Kultur der Nachhaltigkeit dürfte also darin liegen, die Führungskräfte für das Thema zu sensibilisieren.

Fazit

Halten wir fest: In Zukunft werden jene Marken besonders erfolgreich sein, die sich zu einer »Good Brand« entwickeln. Hierfür ist es unverzichtbar, eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit zu etablieren. Dies kann nur gelingen, wenn Mitarbeiter die Unternehmensaktivität dazu kennen, einen eigenen Beitrag leisten können und den Willen haben, die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.