Hubertus Wolf

Hubertus Wolf ist Bankkaufmann und Diplomkaufmann. Nach einem Jahrzehnt in Managementpositionen startete er 1984 seine Beratertätigkeit. IFZM steht für das Leitbild Guter Unternehmensführung (GUF). IFZM ist Projektbegleiter für strategische Geschäftsentwicklung und ein auf integrative Führung, 360°-Ganzheitsdiagnostik, Methoden-Transfer und One-to-One-Dialoge spezialisiertes Kompetenzteam. In moderierten, partnerschaftlichen Zukunftswerkstätten identifizieren die Akteure die Erfolgs-DNA ihres Unternehmens und vereinbaren ihr Handlungsprogramm. Dabei verbinden sich die zentralen Kräfte für Unternehmensvitalität und nachhaltige Entwicklung.

Weitere Informationen: http://www.ifzm.de/

Ökologie, Ökonomie und der Kompass für eine Strategie
der neuen Partnerschaft und guten Zukunft
 

Nicht-Nachhaltigkeit ist kein zufälliges Phänomen. Seit dem ersten "Bericht des Club of Rome" 1972 läuft dieser Konflikt. Jahr für Jahr, und Studie nach Studie wachsen die Gefahren ... – unaufhaltsam. 1981 schrieb der Naturforscher René Dubos das faszinierende Buch: „Die Wiedergeburt der Welt. Ökonomie, Ökologie und ein neuer Optimismus.“ Heute warnt der französische Präsident Macron: "Wir sind dabei zu verlieren" ... Allen Warnungen zum Trotz (Kassandra-Phänom) läuft der Trend in Richtung des sogenannten finalen Point of no Return: Bei Überschreiten einer kritischen Schwelle wird es für weite Bereiche auf der Erde ein Lernen und Leben nach der Katastrophe nicht mehr geben. Wir kennen die Fakten, betrachten und diskutieren die Folgen und Symptome ... Und nun …?

Das besondere Merkmal der wirklich existenziellen Herausforderungen, denen die Gesellschaft und die Wirtschaft, kleine und mittlere genauso wie große und Konzernunternehmen sich heute stellen müssen, ist, dass sie übergreifender Natur und weltumspannend sind.

Im Lichte der vielen Prognosen über den Zustand der Welt realistisch betrachtet, erscheint es ziemlich mühevoll, den Optimismus René Dubos zu teilen und nicht einem tiefen Pessimismus zu verfallen. Gleichwohl ist an dieser Feststellung nicht zu zweifeln: „Wo immer menschliche Wesen betroffen sind, ist der Trend kein Schicksal.“ Denn wenn das Gute in seiner Natur angelegt ist, kann es sich auf entfalten. Mit anderen Worten: Der Mensch ist die eigentliche Innovation. Und wenn der Sinn dieses Talents einer menschlichen Verhaltensoption die Frage und Strategie der Lebens- und Überlebenssicherung ist, gilt sie heute nicht weniger. Das ist kein Abheben in eine imaginäre und weite Ferne. Sie stellt sich als eine konkrete Aufgabe in der Reflexion, Analyse, Diagnose und Behandlung der Situation und Bedingungen im Hier und Heute und mit dem Blick nach vorn. Und dieses praktisch in jedem Unternehmen … - lokal, national, weltweit.

Wenn man die vielen Bereiche des Lebens nimmt, auf denen für „Nachhaltigkeit“ gerungen werden muss und in Einzelaktionen, zahllosen Initiativen etc. geringen wird (CO2-Reduktion, Meeresmüll, Luftverschmutzung, Rohstoffverbrauch, Gifte, Artensterben, Abholzen von Regenwäldern, Flächen-verbrauch, etc.), ist die Ausgangslage die, dass die lange Tradition einer ökonomisch bestimmten Art des Wirtschaftens, ihr Primat und ihre Allianzen ein unüberwindbares Querschnittsbollwerk zu sein scheinen. In den Usancen der Problembetrachtung und –behandlung ist es schwer vorstellbar, dass bzw. wie es gelingen könnte, etwa den Nachhaltigkeitszielen der EU UN (2030 Agenda …) regulatorisch näher zu kommen, bevor die kritischen finalen Schwellen überschritten werden.

Nicht-Nachhaltigkeit ist kein zufälliges Phänomen. Es ist dies der Punkt, um im Unternehmertum um seiner selbst Willen den Treiber für Innovation in dieser Sache zu sehen, den Ansatz, um in diese ambivalente und unheilige Sachlage grundlegend und breit in Bewegung zu bringen.

„Die Kunst der Führung ist, die Gegensätze richtig zu erkennen, aber auch die Fähigkeit, sie zu Polen einer Einheit zu formen“ (Hermann Hesse). Und wenn die Aufgabe einer Strategie der Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit gilt, ist diese Transformation von einer fundamentalen, alle anderen Themen und Bedingungen einbindenden und umfassenden Bedeutung. Das heißt, dass ökonomisch nur das Sinn gibt, was auch ökologisch aufgeht.

Führung in der ökologischen Partnerschaft und Synergie („Inklusion“) hat insoweit keine Tradition. Andererseits ist Nachhaltigkeit, der „Erhalt“ des Unternehmens, … aus Sicht der Leitung von Unternehmen … plausibel und notwendigerweise viel mehr als Klimaschutz (Null C02), GreenTec, CSR usf. Sie können diese Zukunftsfähigkeit aus vielen Gründen verlieren, sie gewinnen und sichern sie weder allein in der einen noch anderen Sicht. Gleichzeitig, in der Summe aller Trends ist allein die Gefahr einer Umweltkatastrophe ein … übergreifend … zwingendes Kriterium jeder Strategie.

Zukunftsfähigkeit im Kontext der „digitalen Revolution“ ist eine existenziell andere und eigene Dimension, falls eine Organisation es nicht schafft, diesen Wandel mit zu vollziehen. Entsprechend zukunftskritisch ist es singulär für ein Unternehmen, wenn etwa wichtigste Leistungsträger „innerlich gekündigt“ haben und das Unternehmen unverhofft verlassen, die Nachfolge ungeklärt, das Unternehmen zu wenig attraktiv für außen stehende Entrepreneure ist oder die Marktleistung hinter die der Wettbewerber zurück fällt. Aber gleichzeitig stellen sich denkbar viele Lernfelder und Themen. Eine jeweilig einseitige Fokussierung ist in der Gesamtfrage unternehmerischer Zukunft und Verantwortung folglich plausibel so problematisch wie unreflektierter Aktionismus oder unreflektierte Diversifikation. Viele aber erklären den einen oder anderen Trend zur zentralen Zukunftsfrage. Aus welcher Sicht von Einzelfaktoren auch immer, isolierte Betrachtungen, oft reaktives Handeln, erreichen die Hauptsache nicht.

Unsicherheiten darüber lähmen bzw. verhindern lebensnotwendige Anpassungen. Wir erfahren „Change“ folglich oft als zögerlich, halbherzig bzw. partiell orientiert. Das kostet Zeit und Effizienz. Und nicht selten lösen „Inseln“, auch „Reparaturen“, zeitversetzt anderenorts neue Probleme aus.

Das erscheint wie die Quadratur des Kreises. Dabei lässt die Zeit kaum Spielräume. So stellt sich die Frage nach dem „Sinn“ ihres stimmigen Ganzen und richtigen Herangehens. Um jener Konsequenz vorzubeugen, wäre es plausibel das Beste, wenn es gelänge, die Führung von Unternehmen in der Frage ihrer eigenen Existenz, ihrer wirksamen Gestaltung und nachhaltigen Sicherung zu erreichen. Wenn dieses lebensgesetzliche Prinzip direkt an der Quelle - um ihrer selbst Willen – ein ähnlich selbstverständliches Regelwerk wäre wie die Buchführung. Man stelle sich dieses in der Breite von Unternehmen (des Unternehmertums) allerorten und mit diesem Potential alltäglicher Handlungen vor. Diese Kompetenz und Qualität strategischen Verhaltens läge ohne Frage nicht nur im Interesse der Politik („Wohlstand für alle“), der UN-Charta und vieler anderer wie der Finanzwirtschaft (vgl. 20. EURO FINANCE WEEK) bzw. spiegelte dieses … - aber letztlich der nationalen und globalen Gesellschaft. Aus welcher Sicht immer, wirksamer Wandel erforderte ein entsprechend grundstra-tegisch einheitliches, gemeinsames Wollen, gleichartige Methoden, abgestimmtes Handeln und die Fähigkeit zu einer unter allen Beteiligten vergleichbaren Darstellung und Kommunikation der Resultate. Dabei spielt der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle.

Aber … wir wissen (a), dass gerade diese Fähigkeit in der Breite von Unternehmen am wenigsten gewusst bzw. nur teilweise beherrscht ist. Allgemein verbindet sich "Strategie" mit der Tradition des ökonomischen Erfolgsstrebens, von „Denken“ und „Planung“ über „Umsetzung“ bis Reporting (Wachstum, "Größe", „Leadership“, Rendite, „ich gewinne“ …).

Es externalisiert „Ökologie“ als Lebensgrundlage und zwingende Bedingung für ökonomisches Gestalten. Es ignoriert oder verlagert diese mindestens temporär. Diese (Blick)Verengung bzw. „Reduktion“ der ganzen, wahren Wirklichkeit ist keine Strategie, sie ist nicht systemisch, nicht inklusiv, nicht nachhaltig. Und sie kann dies … aus sich heraus … nicht sein. Darin liegt ein (system)immanenter Trugschluss und die Paradoxie einer besonderen „Gefangenschaft“: Das, was man im Sinne des eigenen Selbst eigentlich will, wird in dem Masse gefährdet, wie ökonomischer Erfolg auf kurze Sicht immer bessere Ergebnisse hat. Die vermeintliche Logik ökonomischer Sichten bringt ihre Vertreter in eine denkbar ständig schwierigere Lage. Ein Verschleppen von Korrekturen mit dem Hinweis auf Kosten und andere Nachteile gleicht der Angst vor der falschen Gefahr. Die Annahme, die Zeit ließe noch Spielräume, ist der Befund einer zusätzlichen Falle. Die Evidenz des Trends besagt, dass die heutige Situation nur die Endphase einer lange bekannten Kette früherer Versäumnisse ist. Die heutigen Kosten wären ungleich geringer, wenn das Notwendige nur früher geschehen wäre. Und so fort. Die Spirale der Nicht-Nachhaltigkeit dreht sich weiter und die Lasten wachsen.

Aber selbst wenn Unternehmer „offen“ für nachhaltige Achtsamkeit sind, ist die Vielfalt der Herausforderungen, um die Wettbewerbsfähigkeit im „geschäftlichen Leben und Alltag“ situativ zu erhalten, viel „näher“ und drängender als etwa Klimaziele in 20, 50 oder gar 100 Jahren. Und wenn diese überdies im „Zuständigkeitsbereich“ institutioneller Administrationen, Regulierung usf. angesiedelt erscheinen, verringert dies die Betroffenheit im eigenen Hoheitsbereich entsprechend.

Und wir wissen darüber hinaus (b), dass auch im allgemeinen Verständnis von Umweltschutz und diesbezüglich vielfältiger … fragmentierter … Aktivitäten auf privater und gesellschaftlicher Ebene in der Regel nicht gesehen wird bzw. vertreten ist, dass „Nachhaltigkeit aus Unternehmersicht“ („Unternehmenserhalt“; Kontinuität) notwendigerweise viel mehr umfasst als eine „grüne Wirt-schaft“, CSR usf. So erreichen sie die Hauptsache gleichfalls nicht.

Daraus folgert ein doppeltes Problem, wenn man die Bedeutung der Wirtschaft und konkret des Universums der Unternehmen als einen Hauptverursacher für einerseits das Problem und gleich-zeitig als Prozesseigner für einen wirklich fundamentalen, effektiven und gesamthaft wirksamen wie dringlich (sehr) schnellen Wandel hin zu "Nachhaltigkeit" ins Kalkül nimmt.

Mit der Art und Weise ihrer Führung haben Unternehmen eine zentrale Bedeutung für eine Reform und gelingende (Um) Gestaltung. Eine gute, stabile Entwicklung von „Zukunftsfähigkeit“ in der strukturellen Qualität und Breite der Wirtschaft und des Mittelstands im Besonderen sind ein Kontext. Ihre Balance steht für Wohlstand im inklusiven und … ganzen … nachhaltigen Sinne (Soziale Marktwirtschaft).

„Nachhaltigkeit“ ist in dieser Frage von (Ko)Existenz und Koevolution nicht der eine oder andere Teil (auch Symptom), sondern die Gesamtheit der Bedingungen für das Leben, ihrer Vernetzung und einer ständig intakten Symbiose. Sie bestimmt sich an der Quelle der Entstehung.

Eine im Ganzen gute Strategie und Führung ist die Meisterschaft, die ganzen inneren Potentiale im Einklang mit sich selbst und nach Außen so zu managen, dass Chancen proaktiv genutzt, Friktionen vermieden und eine zeitachsenoffene, allseitig verträgliche Entwicklung gewährleistet werden.

Ein Unternehmen ist ein Organismus, ausgestattet mit einzigartigen schöpferischen Energien. Um in komplexen und dynamischen Umfeldern zu überleben, muss es sich immer wieder anpassen können. Leitmotiv ist eine an Erhalt (Kontinuität) orientierte Zukunftsfähigkeit. Ist das so intakt wie nötig? Wissen, sehen, können und tun wir das Nötige - wirklich? Was trennt "Gut" von "Ungut" ...? Wunsch und Wirklichkeit. Wirklichkeit und Wahrnehmung? Kennt man die Signale, muss man ihnen nur folgen: Aktivieren von Zukunftspotentialen und Chancen hier und Abwehr von Misfits und Gefahren dort.

Ein Leitsatz besagt: „Wer hohe … auf Dauer tragfähige … Türme bauen will, braucht ein solides Fundament.“ Für das, was eigentlich „alle“ wollen, braucht es eine einheitliche Sicht auf die Wirklichkeit. Strategische Führer wissen und bauen darauf: Mehr Augen sehen mehr. Diese Vorsorge betrifft den Ansatz und das Vorgehen in einem neuen Standard für "Strategie" bzw. strategischer Arbeit an der Zukunft (Nachhaltigkeit) in Unternehmen: Von Grund auf, systemisch, partnerschaftlich und in einem kohärenten und dauerhaft, zukunftsoffenen Prozess. Diese Gesetzmäßigkeit für das Überleben verändert den Zusammenhang von Wirkung („Zielen“) und Ursache („Voraussteuerungen“), von Energie, Synergie und offenem Werden: Hin zu Integration und Selbsterneuerung (Organismusprinzip und das im Ganzen gesunde Unternehmen).

Aufgrund unserer Erfahrungen in Jahrzehnten dieser Projekte wissen wir, was Unternehmer, Manager und Mitarbeiter bei der Frage nach der Zukunft ihres Unternehmens „bewegt“. Und das ist in der Natur der Sache eine andere als „Geld“-Qualität. Ihre auslösende Kreation und folge-richtige Umsetzung entstehen in der Voraussetzung und im Ergebnis einer wachsenden Synergie von partnerschaftlicher Teilhabe (Mit-Unternehmertum), gesamtökologischer Betrachtung und Integration, wirtschaftlicher Problemlösungskompetenz und Leistungsstärke alle geschäftlicher Tätigkeiten sowie gesellschaftlicher Akzeptanz und Anerkennung (Marke und Image). Eine in dem Sinne konforme, gute Unternehmensführung (GUF) ist das Leitbild und Maß für nachhaltige Existenz und Entwicklung. Sie verbindet sich bzw. ist so etwas wie die Drehscheibe für „richtige“ Innovationen und (Des)Investitionen: Mit einem Höchstmaß an Effektivität, Effizienz, Schnelligkeit und dem Kontinuum richtiger Umsetzung und Verfolgung in instabilen Umfeldern.

Zukunftsfähigkeit in dieser Position der Werte ist das Höchste, was eine Strategie und Marke erreichen können: Von „E“ wie Erkennen und Einsichten bis zum „G“ Guter Governance im Ganzen (Generationenprinzip).

Die Option dieser Fähigkeit zur Anpassung systemisch, inklusiv und vernetzt zu bewältigen, bedeutet „sustain“. Das heißt: Innovation einer Strategie für das Leben und ihre Transformation. Sie hat zuerst mit den beteiligten Menschen zu tun. Allen voran dem Menschen im Unternehmer, Manager, Managementteam usf. Um ihrer selbst Willen und zum allgemeinen Wohl.

Strategie und Strategisches Management … in der Konsequenz ihrer konformen Umsetzung und Kultur einer lernaktiven und kontinuierlichen, zeitachsenoffenen und zyklischen Verfolgung, ist die Schlüsselfähigkeit für nachhaltige Existenz und Entwicklung. Sie inkludiert alles, was dieser „Erfolg“ braucht. Fehlen dabei Teile oder sind sie fehlerhaft, stimmt das Ganze nicht. Im äußersten Fall droht der Exitus. Tückisch daran ist immer wieder, dass solche Misfits, Versäumnisse usf. oft im Verborgenen, schleichend entstehen, um dann zeitversetzt, scheinbar „plötzlich“ aufzubrechen.

Wunsch und Wirklichkeit - Wirklichkeit und Wahrnehmung! Wo, wenn nicht durch gemeinschaftliche Arbeit an der Zukunft des Unternehmens geschieht dies direkter, sozialer, motivatorischer und innovativer, greifbarer und schneller, verschmelzen Menschen, Strategie und Führung zur synergetischen Kraft weit tragender Bewegungen? Hier laufen die „Fäden“ zusammen.

Strategische Methoden helfen, um sie Schritt für Schritt zu erzeugen, um im Ergebnis Dispositionen zu treffen, die von allen getragen sind, aber diese auch anzupassen, falls neue Umstände dies erfordern bzw. bevor die Kontrolle womöglich entgleitet. Eine „S“-Kompetenz, die kein Unter-nehmer allein besitzen kann. Der Kompass für Strategie und Synergie, für Selbstwirksamkeit, -sicherheit und Stärke … - für das Gegenteil von Stillstand usf. Seine Kultur durchdringt in der Folge das ganze Unternehmen, den ganzen "Organismus". Jeder erfährt und identifiziert sich dabei als die „Mitte“ des Systems, als Treiber und Innovator des gemeinsamen Erfolgs.

Ihre Energie zu entfalten, ist so grenzenlos schöpferisch wie einzigartig. Im Fühlen und Denken, im Kreieren und Innovieren, im konformen Tun und ständigen Verbessern. Basierend auf den Erkenntnissen der Verhaltensforschung, ausgestattet mit einem Werkzeugkasten strategischer Methoden für eine systematische, gründliche Erarbeitung und die besondere Rolle und integrative Kraft der Führungsinstanzen sind die zugrunde liegenden, essentiellen Faktoren. Es geht also um eine höchst konkrete und praktische Angelegenheit: Komplexität "reduzieren", "auflösen" auf der einen ..., das Fenster für Existenz und nachhaltige Entwicklung öffnen auf der anderen Seite.

Und da gibt es ... aus der Natur der Sache ... täglich etwas Neues. Gepaart mit der immanenten "Gier auf Neues" ist "Strategie" mithin auch kein 1x-Akt oder ein "Abheben in weite Ferne", sie ist ein ständiger, "offener" Prozess des "Zukunftslernens", des "Gestaltens" usf. Man kann ihn nur starten: Er hat aus sich heraus … wenn alles „gut“ geht … kein vorgegebenes Ende.

Dieser Kompass ist das Beste, was einem Unternehmen passieren kann: Wie das immanent Gute ins Management zurück kommt. Es ist ein fundamentales Verhaltensprinzip.

Man muss diesen Kompass für die Innovation des Wechsels in den Lernmodus dieser strategischen Transformation nur entdecken, um ihn aktivieren und stetig sicherer verankern zu können.

Wenn die tagtäglich diskutierten und beklagten Dysbalancen in unserer (globalen) Wirtschaft und Gesellschaft mit den Grundlagen von Bildung und Ausbildung zu tun haben, dann liegt auch hier der Ansatz für einen grundlegenden und … nachhaltig … tragenden Wandel. Die Dringlichkeit, um die wachsende Problematik an der Quelle ihrer Entstehung zu erklären und einzudämmen bzw. gar zu beseitigen, ist nur plausibel. Nicht-Nachhaltigkeit lässt sich in ihrer zentralen Verursachung erforschen, behandeln und wandeln. Die Erfahrung: Alles verändert sich, nur die Art des Wirtschaftens bleibt starr …, hat keine unüberwindbare Gültigkeit.

Nachhaltigkeit heißt Ablösung verhängnisvoller Trugschlüsse einer vermeintlichen Logik ökonomischer Ziele und Erfolge. Ihre Strategie folgt einem falschen Kompass: Gegen das Leben. Nachhaltiger Wandel ist die Innovation dieser Selbsterkenntnis: Die fundamentale und zwingende Richtungs- und Regelumkehr an der Quelle ihrer Entstehung: Im Innersten des eigenen Selbst. Wie das Umlegen eines Schalters von „ungut“ auf „gut“! Dieses Vorgehen bündelt das Interesse aller Seiten: Innen (Inwelt), Außen (Umwelt) und im Wechselspiel miteinander. Es folgt damit einer anderen Logik als in der herrschenden Tradition von vornehmlich ökonomisch verfolgten Vorteilen bzw. ihrer Dominanzen und Irrtümer, dem Gegeneinander von Interessen, ihrem Ausspielen usf.

Darin sehen wir die eigentliche Herausforderung des Wandels in eine gute Zukunft und wirkliche Innovation: Sie vereint das existenziell unternehmerische und das wechselseitig allgemeine, gesellschaftliche Wohl (Wohlergehen, „inklusive Wirtschaft“). Mit der Art und Weise ihrer Führung sind Unternehmen, inmitten dieser Sozialität und mit der Vielzahl ihrer alltäglichen Aktivitäten, in der Position und Rolle, um abträgliche Verhaltensweisen zu beeinflussen und in solche für nachhaltige Kompetenzen zu tauschen. In der heutigen Welt, mit ihren Komplexitäten und Dynamiken etablieren sie das Selbstverständnis eines neuen WIR in Unternehmen und im Verhältnis zu Geschäftspartnern und der Gesellschaft.

Unternehmensführung mit dieser Resonanz und Wirkung wäre gleichbedeutend mit einem Missing Link, dem Tipping Point, wie ein ökonomisch geprägtes Lernideal in der Unternehmensführung in einen gesamtstrategisch partnerschaftlichen, nachhaltigen und zukunftsoffen guten Lernmodus migrieren kann. Und somit zum Anker für Gemeinsinn, Ko-Existenz, Inklusion, soziale Evolution, ihrer Innovation und Transformation. Für Stabilität und Sicherheiten in instabilen Umfeldern.

Wenn es die Freiheit des Unternehmertums ist, seine Richtung selbst zu bestimmen, liegt es auch in seiner Freiheit, Reformen dieser Art anzustoßen und zu verwirklichen. Die Instanz, dass der Kampf für das Leben gewonnen wird. Jeder Unternehmer ist ein Leuchtturm der Nachhaltigkeit.

Tatsächlich gibt es viele Beispiele Guter Unternehmensführung. Diese Kompetenz und Qualität zu generieren, ist in Einzelfällen machbar und erprobt. Sie sind die eher … seltenen … Ausnahmen, nicht die Regel. Die Herausforderung ist, sie zu einem Selbstverständnis in der universellen Breite von Unternehmen zu machen. Mit „einfachen“ Innovationen auf dem einen oder anderen Gebiet einer Funktion und Fähigkeit bzw. mit isolierten Aktivitäten sind sie nicht zu bewältigen. Und keiner allein kann einen solchen Wandel bewirken, es geht nur kollaborativ. Und wenn die Perspektive dieser Umwandlung im „Kleinen“ und von „unten“, dem einzelnen Unternehmen … vor Ort … ausgehend, sich zirkulär ausweitend dynamisiert, wird aus vielen dieser Impulse eine subversive Innovation. Nennen wir dies die „partnerschaftlich-ökologisch-soziale Marktwirtschaft“.

Das Verfahren einer Methodik („Kompass S“) ist der Impuls und Antrieb für diese Perspektive. Ihre Mission: Jeder ist Teil der Lösung, jeder kann sie befördern, eins greift ins andere … - jeder gewinnt.

Die Hauptanliegen und -merkmale in der Zusammenfassung:

(1) KOMPASS S ist eine All-in-one-Managementmethode für die Strategie "Guter Unternehmens-führung". Sie bedeutet: Als Leitung eines Unternehmens die Wirklichkeit ... in ihrer Komplexität und Dynamik ... scharf stellen, um für die Zukunft das Richtige zu erkennen und richtig zu tun. Es braucht hier nicht mehr, als in einer kurzen Selbstreflexion und IT-gestützten Analyse nur ehrlich ein Set systemischer Sachverhalte und Kriterien zu identifizieren, die Unternehmertum in dieser Kompetenz bestimmen und den Weg zum nachhaltigen Erfolg markieren: Von Grund auf partner-schaftlich, ökologisch und ökonomisch inklusiv. Kennt man die Signale, muss man ihnen nur folgen.

(2) KOMPASS S schließt Lücken („Nicht-Wissen“, methodische „Misfits“ …), Missverständnisse und Unsicherheiten im Feld der Future Skills für Gute Unternehmensführung, nachhaltige Existenz und Entwicklung und ihre Schlüsselfähigkeit strategischer Planung und Führung.

(3) KOMPASS S ist das Grundwerkzeug einer Methodik für die diesbezügliche Gegenwartsdiagnostik in den Gründen und Grundlagen unternehmerischer Aufstellung und Pfadforschung für das Management der Zukunft in einem integralen Gesamtprozess der Fähigkeiten, Verhaltensweisen und ihrer Vernetzung. Die Ergebnisse definieren die Agenda der Qualifizierung in einem genau abgestimmten Vorgehen (Strategische UnternehmensAgenda). Sie ermöglicht den Gewinn dieser Klärungen und Klarheiten mit einem Minimum an Aufwand.

(4) KOMPASS S ist das Thema und Medium für unternehmerische Zukunftsklausuren und firmen- übergreifende Foren, multidisziplinäre Kollaborationen, kooperative Lehr-/Lerndynamik (Cluster) usf.: Als Modell für ein transsektorales Bildungsprojekt. Die multimedial umsetzbare Methode bedeutet, dass man für diesen Impuls nicht nur Geschäftsleitungen auf leichteste und einheitliche Weise erreichen bzw. Organisationen in kürzester Zeit mobilisieren kann. Ihr Format ist ebenso das Basis-, Querschnitts- und Integrationswerkzeug für Experten, Institutionen, Netzwerke, Stiftungen, Wirtschaftsförderer, Steuerberater, Aufsichts-/Beiräte u.a. in ihrer mittelbaren Rolle. Für Banken ist es das vollständige Komplementärverfahren zum Rating (Investitionen, Finanzierung, Sicherheiten).

(5) Der Anstoß zu dieser Erkenntnisgewinnung und Handlungsdringlichkeit ist kein 1x-Akt. Er ist der Beginn eines aus dem System heraus zukunftsoffenen Managements der Zukunft (zyklische Fort-schreibung). Mit KOMPASS S betrachtet und behandelt eine Führung die Lebenssituation ihres Unternehmens in der Gesamtheit der Bedingungen und fortgesetzten Veränderungen - methodisch und erfahrungsbasiert, dialogisch. Es entfacht Zukunftsdynamik systemisch und strategisch fokussiert, es vernetzt und verankert es an jedem Platz im Unternehmen („Mitte“ Mensch, Mit-Unternehmertum, lernende Organisation). Das „Unternehmen Zukunft“ wird zum Gemeinschafts-werk der Betroffenen und Beteiligten: Von „Strategie“ bis „Erfolgs- und Kapitalbeteiligung“.

(6) Das Verfahren ist Leitstand und Taktgeber im Alltag: Seine zyklische Anwendung zeigt zwingend: Die Mission und Kultur eines Unternehmens, die aus seiner Strategie, den Credos und Philosophien erwachsen, sind die wohl stärksten Erfolgsfaktoren wirklicher Vorbilder. Das Gute und die „Zeit“ sind dabei die bestimmenden Ressourcen für Stabilität und Sicherheit in unsicheren Umfeldern.

(7) Das Programm koordiniert und erhöht die Wirksamkeit möglicher, nötiger, heutiger und / oder künftiger Unterstützungen von externer Seite … und entsprechend (staatliche) Förderprogramme.

(8) KOMPASS S ist damit das Vorgehensmodell für eine landes- bzw. wirtschafts- und potentiell grenzenlos weite Aktion. Es kann auf denkbar einfache Weise operationalisiert werden. Es betrifft Geschäftsleitungen wie Experten in ihrer mittelbaren Rolle.

(9) Das KOMPASS System legt eine einheitliche Grundlage für Begriffe, Methoden, vernetzte Vorgehensweisen usf. … - und dieses mit der Option sukzessiver Vertiefungen, Erweiterungen usf.

(10) KOMPASS S befördert und beschleunigt firmen-übergreifende Kommunikation bzw. fachlichen und Erfahrungsaustausch, ist Wegbereiter / Treiber für kooperatives Lernen (Cluster), für den Aufbau grundlegend neuer / innovativer Fähigkeiten, die einen Einzelunternehmer (Mittelstand) überfordern (z.B. Digitalisierung). Aktivitäten sind dabei … stets … in das strategische Gesamt-konzept eingebunden (… statt isoliert, partiell aus der einen oder anderen Sicht einer Funktion …).

(11) Die strukturelle Stärke unternehmerischer Zukunftsfähigkeit in der Breite des Mittelstands und ihre innovative Fortentwicklung korrelieren mit den Grundlagen der Sozialen Marktwirtschaft, ihrer inneren wie äußeren Stabilität usf. Eine Rückbesinnung auf die „Grundfesten“ erscheint so dringlich wie die Fragen der Fortschreibung in den Bedingungen von Heute und Morgen. KOMPASS S ist ein Beitrag im übergreifenden Kontext der Diskussionen über qualitatives Wachstum und Wohlstand (für alle), über Ungleichheiten bzw. eine „inklusive“ (soziale) Wirtschaft usf. (vgl. u.a. > http://www.theeuropean.de/europan-redaktion/12770-offener-brief-an-des-bku-an-die-bundesregierung ...

© 2017 Hubertus Wolf

Stand: Dezember 2017