Oliver Hardt

Oliver Hardt, Jahrgang 1980, studierte in Bochum an der Fachhochschule Rheinland-Westfalen Sozialpädagogik. Nach einigen Jahren in der sozialpädagogischen Praxis absolvierte er berufsbegleitend den Masterstudiengang Sozialmanagement, den er im Jahr 2007 mit dem Schwerpunkt Nachhaltigkeit erfolgreich abschloss. Parallel dazu lehrte er ab 2008 an der Hochschule München für Sozialwissenschaft. Gegenwärtig promoviert er seit März 2011 extern an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance der Universität Witten/Herdecke zum Thema der konzeptionellen Entstehung einer CSR-Zertifizierung für verantwortliches Unternehmerhandeln im Mittelstand. Zudem ist er als Referent und Gastdozent zum Thema Nachhaltigkeit im Mittelstand tätig für Auftraggeber wie u.a. die Bertelsmann-Stiftung. 

 

 

Hin zu mehr Nachhaltigkeit - Auseinandersetzung mit der Implementierung von strategischer Corporate Social Responsibilty in Unternehmen.

Wenn man den Ausführungen der Autoren Porter und Kramer Glauben schenken kann, dann sollten sich Unternehmen an der folgenden Vorgehensweise orientieren.

Austausch mit Stakeholdern

Unternehmen stehen in permanenter Interaktion mit ihrer Umwelt sowie den Umfeldakteuren und beeinflussen ihr Umfeld im Rahmen von Entscheidungs- und Handlungsprozessen. Die von der Tätigkeit des Unternehmens betroffenen Stakeholder nehmen wiederum ihrerseits Einfluss auf das Unternehmen und dessen Unternehmenserfolg indem sie Forderungen an das Unternehmen stellen und diesen mit zielgerichteten Verhaltensweisen Nachdruck verleihen. Im Rahmen des CSR-Ansatzes nach Porter und Kramer sollten Unternehmen die als Forderung formulierte Betroffenheit der Stakeholder erfassen, die ursächliche Quelle erkennen und deren Auswirkung messen.  Mit Hilfe geeigneter Maßnahmen gilt es negative Auswirkungen zu vermeiden und positive zu maximieren. Um die wesentlichen Handlungsfelder für ein Unternehmen zu finden, sei eine intensive Analyse des eigenen Geschäftsmodells in allen Stufen des Wertschöpfungsprozesses sowie eine Auseinandersetzung mit den Erwartungen und Bedürfnissen der verschiedenen Stakeholder ratsam. Je nach Branche und Größe des Unternehmens sowie der Stufe in der Wertschöpfungskette können individuell wichtige Handlungsfelder stark variieren. Für kleine oder mittelständische Unternehmen sind Menschenrechte wahrscheinlich weniger von Bedeutung als für ein börsennotiertes Unternehmen. Es geht darum zu erfahren, mit welchen Kundenbedürfnissen das Unternehmen zukünftig konfrontiert sein wird, um diesen letztendlich auch gerecht werden zu können. Aus diesem Grund sei es wichtig, mit Stakeholdern in einen Dialog zu treten. Nur so lassen sich nach Porter und Kramer Anforderungen in unternehmerisches Handeln umwandeln. Das Ziel sei am Ende den größtmöglichen Mehrwert für „alle“ zu schaffen.

Ausarbeitung einer ganzheitlichen CSR-Strategie

Die Erkenntnisse aus dem dargestellten Austausch mit den Stakeholdern und der dazugehörigen aufmerksamen Beobachtung von gesellschaftlichen Entwicklungen müssen nach Porter und Kramer im Management des Unternehmens verankert und bereits in der Konzeption der Geschäftsstrategie mitberücksichtigt werden. Die CSR-Strategie ergibt sich aus der Analyse ökonomischer Einflüsse und Anforderungen auf wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und ökologischer Ebene. Dabei sollten insbesondere mögliche Risiken und Chancen identifiziert und wenn möglich in Geschäftspotentiale umgewandelt werden. Wesentlich sei es hierbei zu erfassen, was das Geschäftsmodell beeinflusst, was vom Unternehmen beeinflusst werden kann und was die verschiedenen Stakeholder für wichtig erachten. Als gutes Instrument dafür hat sich die Themenrelevanzmatrix in der Managementlehre erwiesen, die unterschiedliche Wesentlichkeiten darstellt. In diesem Fall werden wesentliche und irrelevante Themenfelder auf der Basis von Stakeholderdialogen, Analysen des Geschäftsmodells und der Einschätzung gesellschaftlicher und ökologischer Entwicklungen erstellt. Gleichzeitig lassen sich somit verschiedene Handlungsfelder gewichten. Ein weiterer wichtiger Schritt zum integrierten Management stellt die langfristige Perspektive des Unternehmens dar. Es gilt Anreize und Strukturen zu schaffen, die allen Akteuren rund um das Unternehmen, die Dringlichkeit von nachhaltigem Wirtschaften bewusst machen und entsprechendes Handeln auch belohnen. Dafür braucht es Richtung und Orientierung. Abgeleitet von der Unternehmensstrategie sollten langfristige finanzielle und nicht-finanzielle Ziele abgeleitet werden. Unabdingbar für die erfolgreiche Integration von verantwortlichem Handeln sind Zielvereinbarungen mit allen Beteiligten zu treffen. Nur so lässt sich nach Porter und Kramer eine Definition von Verantwortung finden. Sind die von der Strategie abgeleiteten Ziele Bestandteil der „neuen“ Zielvereinbarung und werden diese im Erfolgsfall auch monetär belohnt, so würde nach den Autoren der Anreiz zur Weiterentwicklung von strategischer CSR steigen.

Operationalisierung von Zielen 

Nachhaltigkeit betrifft alle Ebenen und Abteilungen eines Unternehmens. Zu Beginn sei es jedoch wichtig, dass dies als Aufgabe der Unternehmensleitung verstanden wird. In diesem Zusammenhang wird von einer intrinsischen Wertehaltung gesprochen. Nachhaltige Unternehmensführung erfordert eine Integration und Koordination nicht-finanzieller Aspekte in unternehmensweite Strukturen und Prozesse. Langfristige strategische Ziele sollen auf Abteilungsziele heruntergebrochen werden, Maßnahmen abgeleitet und Teilkennzahlen entwickelt werden. Wenn nicht-finanzielle Aspekte in Aufbau- und Ablauforganisation integriert sind, gilt es nach Porter und Kramer, die geplanten Maßnahmen umzusetzen und den Zielerreichungsgrad kontinuierlich, anhand der festgelegten Kennzahlen, auf Managementebene zu kontrollieren. Verantwortlichkeiten sollten demnach definiert und Personen (Mitarbeitern) zugewiesen werden. Die Autoren wünschen sich, dass die Geschäftsführung sich regelmäßig mit der Steuerungsgruppe austauscht und trifft. So entsteht ein gemeinsames Verständnis für Veränderungen. Mitarbeiter sollen die Bedeutung des Themas im Unternehmen nachvollziehen können. Somit kann eine CSR-Kultur auf allen Unternehmensebenen entstehen.

Strukturierung und Kommunikation

Sollten alle Mitarbeiter das „neue“ CSR Engagement des Unternehmens akzeptieren, so kann dieses letztlich auch nach außen transparent und nachvollziehbar kommuniziert werden. Nach Porter und Kramer erhält die Nachhaltigkeitskommunikation eine zunehmend zentralere Rolle für die Bewertung des Unternehmens. Die Autoren beobachten dass aktuell eine Mehrzahl von Unternehmen bereit ist, einen Nachhaltigkeitsbericht zu verfassen, der quantitative und qualitative Angaben zum Unternehmen macht. In den letzten Jahren hat sich ein neuer Ansatz in Form eines integrierten Reporting entwickelt. Integriertes Reporting soll Investoren und andere Stakeholder erreichen und ihnen Informationen geben, wie das Unternehmen arbeitet und produziert. Ziel des integrierten Reportings sei nach Porter und Kramer eine präzise, klare, stetige und vergleichbare Berichterstattung. Der inhaltliche Aufbau folgt den strategischen Zielen des Unternehmens, der Unternehmensführung und dem Geschäftsmodell.

Bilanzierung einer CSR-Strategie

Letztlich sei für jedes Unternehmen der langfristige Unternehmenserhalt das Ziel. Von strategischer Corporate Social Responsibility profitiere nicht nur die Gesellschaft sondern auch das Unternehmen selbst. Investitionen in die Gesellschaft können sich nach den Autoren als langfristige Wettbewerbsvorteile auswirken. Nach Porter und Kramer liegt der Antrieb für strategische CSR im Unternehmen nicht allein auf Reputation, sondern verfolgt ganzheitlich die Strategie eines Unternehmens. Das Engagement soll als Investment mit Ertragserwartung gesehen werden. Letztlich schaffe es damit eine Verbindung zwischen den finanziellen und nicht-finanzielle Werten im Unternehmen.

 

Quellenangaben

Porter, Michael E./Kramer, M R (2002), The competitve advantage of corporate

philanthropy, in: Harvard Business Review, 80. Jg., Nr. 12, S. 56-69.

 

Porter, Michael E./Kramer, Mark R. (2006), Strategy & Society: The Link Between

Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, in: Harvard Business

Review, 84. Jg., Nr. 12, S. 78-92