Prof. Dr. Christoph Willers

Prof. Dr. Christoph Willers ist Professor für Strategisches Management und Unternehmensentwicklung sowie Vizepräsident für Programmentwicklung, Qualitätssicherung und Lehre an der Cologne Business School (CBS). Er gehört zudem dem Competence Center Food & Retail an der CBS an. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln und der Aarhus School of Business promovierte er anschließend im Fachbereich Beschaffung und Produktpolitik zum „Marketing in Widerstandsmärkten“. Seitdem war er sowohl für verschiedene Unternehmensberatungen tätig als auch Mitgründer und Geschäftsführer des Instituts für Nachhaltiges Management. Er hält regelmäßig Vorträge und publiziert insbesondere zu Themenfeldern der Food Value Chain, u.a. zu „CSR & Lebensmittelwirtschaft“ (Springer Gabler Verlag, 2016). Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Strategischen Management und Unternehmensentwicklung, Sustainable Supply Chain Management sowie in der Produktpolitik.

Weitere Informationen: http://www.cbs.de/de/cbs/team/christoph-willers-p/

Paradigmenwechsel in der Nachhaltigkeit: Positiver Impact überzeugt auch den CFO

Bisweilen erlebt man in der aktuellen Nachhaltigkeitsdebatte sehr paradoxe Sachverhalte. Auf der einen Seite wird gesellschaftliche Verantwortung in Form des CSR-Konzeptes hoch gelobt, ja sogar als unumgänglicher Weg zur Lösung der drängenden Zukunftsprobleme gefeiert. In vielen Unternehmen ist das Thema kommunikativ omnipräsent – und zwar durch alle Branchen hindurch – und wird zumeist bei Entscheidungen im Unternehmensalltag auch berücksichtigt. Im Bestfall ist nachhaltiges Wirtschaften umfassend in der Unternehmensstrategie verankert bzw. steht im Einklang mit dieser.

Andererseits ist Nachhaltigkeit für den Verbraucher nach wie vor schwer zu fassen und wird mit einer Vielzahl von verschiedenen (teilweisen kontroversen) Ansichten gleichgesetzt. Es stellt sich sogar die Frage, ob die Meta-Begrifflichkeit „Nachhaltigkeit“ überhaupt noch geeignet ist, die Kunden für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen zu „begeistern“. Zwar stehen viele Unternehmen nach außen klar für nachhaltiges Wirtschaften, scheinen dabei aber durch einen diffusen gesellschaftspolitischen Druck externer Art getrieben. Nachhaltigkeit wird somit mehr als „must have“ angesehen (outside-in Perspektive), aber nicht als ein unternehmerisches Konzept (inside-out Perspektive), welches die eigene Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit steigert. Die mit CSR verbundenen Chancen und Innovationsgewinne aus der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden hierbei ausgeblendet bzw. vernachlässigt.

Dass CSR jedoch bereits in großen Schritten auch auf den finanziellen Erfolg Einfluss hat bzw. erhält, zeigt sich anschaulich im Bereich von Investments oder der Kreditvergabe. So handelt es sich bei dem britischen FTSE4GOOD als „Weiterentwicklung“ des FTSE (Financial Times Stock Exchange) um eine seit 2001 bestehende Indexfamilie zu Nachhaltigkeit und Corporate Governance. Die Indizes nehmen Unternehmen auf, die sich besonders im CSR-Bereich engagieren und dienen vielfach wiederum als Benchmark für Investoren. Ebenso erfolgt bei der Europäischen Investitionsbank im Rahmen einer „verantwortungsbewussten Darlehensvergabe“ mittlerweile eine strenge Prüfung der nicht-finanziellen Indikatoren aller finanziell unterstützten Investitionsvorhaben. Somit gelangen Umwelt-, Sozial- und Governance-Ergebnisse nicht nur unweigerlich in den Fokus des Finanzmarktes, sondern sind seitens der Chief Financial Officers (CFOs) bei strategischen und operativen Entscheidungen zu berücksichtigen.

Aktuell spielen CFOs aber noch eine untergeordnete Rolle im Nachhaltigkeitsmanagement. Das ist insofern erstaunlich, weil sie enorme Hebel besitzen, mit denen sie zu einer verantwortungsvollen und damit zukunftsorientierten Unternehmensführung beitragen können. Sofern z.B. in Nachhaltigkeitsberichten Investitionen und Leistungen veröffentlicht werden, handelt es sich um kapitalmarktrelevante Informationen, die sich v.a. an Investoren richten. Wenn der CFO an dieser Stelle nicht ausreichend eingebunden ist, werden nicht nur Chancen der Gestaltung verpasst, sondern es besteht auch das Risiko, dass der Finanzbereich in seinen „Kernkompetenzen“ nicht mehr die (interne und externe) Kommunikationshoheit behält. Eine Verbesserung ist aus der zunehmenden integrierten Berichterstattung (sog. Integrated Reporting mit finanziellen und nicht-finanziellen Informationen) zu erwarten.

Ein Hemmnis in der Beziehung von CFO und CSR liegt wohl auch nicht zuletzt in den häufig noch unzulänglichen Kennzahlen. Ohne eine klare Messebene ist aber nicht nur die interne Zielerreichung schwer zu beurteilen („what you can’t measure you can’t manage“), sondern auch der Vergleich mit dem Markt wird deutlich erschwert. Im Umkehrschluss wird CSR zum weichen Faktor „degradiert“ und die Weiterentwicklung eines Kennzahlensystems verzögert. Die Konsequenz ist eine „self-fulfilling-prophecy“. Bei diesem Denkfehler wird die eigene Rolle übersehen und spätere Ereignisse (z.B. mangelnde Würdigung der Kapitalmärkte) als Beweis für die eigene Vorhersage angeführt. Eine Harvard-Studie unterstreicht jedoch die positive Auswirkung von Nachhaltigkeit auf wichtige finanzielle Entscheidungen. Es zeigen sich nicht nur die Effizienz nachhaltiger Investments, sondern auch die Auswirkungen für Asset Manager, die Nachhaltigkeitsfaktoren in ihre Entscheidung einbeziehen.

Der in der Betriebswirtschaftslehre oft vorherrschende Dualismus zwischen Ethik und Ökonomik scheint empirisch nicht länger haltbar. Nachhaltigkeit und Profitabilität darf nicht mehr als Gegensatz konstruiert werden, sondern der gesellschaftliche Mehrwert „social case“ muss umfassend in das jeweilige Geschäftsmodell „business case“ integriert werden. Nur wenn die positiven unternehmerischen Effekte des nachhaltigen Wirtschaftens systematisch erkannt und erfasst werden, kann die Finanzabteilung eine positive Rolle in Sachen Nachhaltigkeit übernehmen. Der CFO wird dann zum Hauptverbündeten und wichtigen Treiber nachhaltigen Wirtschaftens!

Stand: August 2016