Prof. Dr. Marion A. Weissenberger

Im April 2017 wurde Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl in den Lenkungskreis http://www.iass-potsdam.de/sites/default/files/files/mitglieder_des_lenkungskreises_wissenschaftsplattform.pdf der Sustainable Development Goals (SDG)-Wissenschaftsplattform "Nachhaltigkeit 2030" https://www.bmbf.de/de/stimme-der-wissenschaft-fuer-eine-nachhaltige-zukunft-staerken-4146.html der Bundesregierung berufen. Diese Plattform ist Teil der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie. Ihre Hauptaufgabe ist, die Umsetzung der Agenda 2030 der Vereinten Nationen wissenschaftlich zu begleiten und Handlungsempfehlungen zu entwickeln.

Die Inhaberin des Lehrstuhls Innovations- und TechnologieManagement iTM am Karlsruher Institut für Technologie KIT leitet das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe. Sie hat ein Ingenieurstudium der Bekleidungstechnik in Sigmaringen absolviert und Betriebswirtschaftslehre in München studiert. Anschließend arbeitete als Ingenieurin und promovierte und habilitierte sich an der Technischen Universität München. Weissenberger-Eibl leitete unter anderem die Arbeitsgruppe Innovationskultur beim Zukunftsdialog der Bundeskanzlerin 2011 bis 2012. Aus dem Zukunftsdialog der Bundeskanzlerin entstand auch die Idee zum Internationalen Deutschlandforum (IDF), einem Format für den interdisziplinären Austausch über weltweit relevante Zukunftsfragen. Beim IDF 2015 moderierte Weissenberger-Eibl die Themengruppe "Die Zukunft braucht ganzheitliche Lösungen".

Weitere Informationen: http://www.isi.fraunhofer.de/isi-de/
Foto Copyright: Franz Wamhof
 

Wie lässt sich dem Fachkräftemangel in Deutschland gegensteuern?

Interview mit Univ-Prof. Marion A. Weissenberger Eibl

Mit dem demografischen Wandel werden sich Wirtschaft, Politik und Wissenschaft auch in den nächsten Dekaden intensiv beschäftigen. Er beschreibt die Veränderung der Altersstruktur einer Gesellschaft. Wie diese Veränderung aussieht, hängt von Geburtenrate, Lebenserwartung der Menschen und Emigration/Immigration ab. In Deutschland ist der demographische Wandel aufgrund seiner Auswirkungen auf die Wirtschafts- und Sozialsysteme, vor allem die Arbeitswelt und soziale Sicherungssysteme, ein bedeutendes Thema für Politik und Wirtschaft. „Die gesellschaftlichen Konsequenzen, die Bevölkerungsentwicklung und –struktur für  Gesellschaft und Unternehmen mit sich bringen, werden Entwicklungen nach sich ziehen, die jeden Einzelnen betreffen“, sagt die Innovationsexpertin, die in der Fachkräftesicherung einen hohen Handlungsbedarf sieht, damit Deutschland auch künftig ein leistungsfähiger und weltoffener Standort bleibt.

Frau Prof. Weissenberger-Eibl, in vielen Branchen gehen Deutschland schon heute die Fachkräfte aus. Wie lässt sich hier nachhaltig gegensteuern, und welche Rolle spielt die Innovation?

Die demografische Entwicklung in Deutschland wird zu einem „gespaltenen“ Arbeitsmarkt führen, in dem es keinen generellen Überschuss an Arbeitskräften mehr gibt. Die Nachfrage nach hoch qualifizierten Arbeitskräften wird das Angebot übersteigen. Der demografische Wandel muss aber nicht zwangsläufig negative Effekte auf Unternehmen haben. Da die vorhandenen Werkzeuge zur Förderung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen nicht ohne weiteres an die Belange der älteren Beschäftigten angepasst sind, ist es eine Herausforderung, die Innovationsfähigkeit unter diesen Bedingungen aufrecht zu erhalten. Wir am Lehrstuhl für Innovations- und TechnologieManagement iTM und am Fraunhofer ISI stellen dafür den Unternehmen Instrumente und differenzierte Lösungsansätze zur Innovationsförderung zur Verfügung. Für die Umsetzung gibt es jedoch kein Patentrezept, denn jedes Unternehmen ist mit seinen Produkten, Mitarbeitern, Dienstleistungen und Rahmenbedingungen einzigartig.

Wie nähern Sie sich in Ihrer Forschung dem demografischen Wandel?

Dies erfolgt aus völlig unterschiedlichen Perspektiven. Als Innovationsforscherin interessieren mich natürlich vor allem die Auswirkungen der sich verändernden Strukturen auf Innovationsprozesse und die Innovationsfähigkeit. Deshalb spielt auch die Frage nach den Auswirkungen des demografischen Wandels auf ganze Innovationssysteme eine wichtige Rolle. Aber auch Fragen wie diese: Wie beeinflusst der demografische Wandel die Entwicklung neuer Technologien und Produkte? Welche Produkte werden von einer älter werdenden Bevölkerung verstärkt benötigt? Welche Anforderungen stellen diese Entwicklungen an Wissenschaft, Politik und Wirtschaft? Und welche Handlungsoptionen haben wir?

Der demografische Wandel in Deutschland wird durch den prognostizierten Bevölkerungsrückgang zu Veränderungen im Umfang sowie in der Zusammensetzung der Alters- und Qualifikationsstrukturen der Erwerbstätigen führen. Diese Entwicklung wird sich auf die Verfügbarkeit von Fachkräften und auf den Faktor „Mensch“ im Innovationsprozess der Unternehmen auswirken. Er fordert unsere Anpassungsfähigkeit, fördert unsere Kreativität, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren und macht Innovationen unumgänglich.

Können Sie ein konkretes Beispiel geben?

Im Forschungsprojekt ADA „Alterdifferenzierte Arbeitssysteme – Ein betriebswirtschaftliches Bewertungs- und Referenzmodell“ für ein Unternehmen der Fördersystembranche haben wir uns am Lehrstuhl für Innovations- und TechnologieManagement iTM mit der Frage beschäftigt, wie die Zusammenhänge zwischen der demographischen Entwicklung der Belegschaft und dem Unternehmenserfolg modelliert werden können. Insbesondere stand die Frage im Mittelpunkt, wie einzelne Maßnahmen in die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern auch in hohem Alter monetär bewertet werden kann.

Worin besteht das Ziel des altersdifferenzierten Arbeitens?

Es besteht in der produktiven Beschäftigung eines Mitarbeiters über die gesamte Lebensarbeitszeit in ökonomisch nachhaltiger und gewinnbringender Weise. Um dieses Ziel zu erreichen und die Realisierung zu gewährleisten wurde im Projekt ein Zusammenhang zwischen einzelnen, konkreten Maßnahmen, betriebswirtschaftlichen Berechnungen und einem unternehmensindividuellen Gestaltungskonzept (Prozess- und Organisationsintegration) hergestellt http://itm.entechnon.kit.edu/26.php.

Was kann getan werden, damit der demografische Wandel keine negativen Effekte für die unternehmerische Innovationsleistung mit sich bringt?

Dafür wird es künftig erforderlich sein, ältere Arbeitnehmer stärker als bisher in Innovationsprozesse zu integrieren. Die Kompensation des Fachkräftebedarfs durch den Rückgriff auf ältere Arbeitnehmer gilt es, mit der Fortführung der Mobilisierung des weiblichen Arbeitskräftepotenzials zu ergänzen. Als Ansatzpunkt einer adäquaten Reaktion auf den demografischen Wandel ist es notwendig, Schwächen unternehmerischer Rahmenbedingungen durch ein betriebliches Altersmanagement auszugleichen, um die Stärken der jeweiligen Beschäftigtengruppen erschließen zu können. Ein Lösungsansatz zur Integration älterer Arbeitnehmer in den Innovationsprozess und zur Nutzung der komplementären altersspezifischen Fähigkeiten sind altersgemischte Teams, in denen jüngere Teammitglieder ihr aktuelles Wissen und ältere Arbeitnehmer im Sinne des Wissenstransfers ihre langjährige Erfahrung einbringen.

Was ist beim Wissenstransfer zu berücksichtigen?

Dass Erfahrungswissen zwei Komponenten des Wissens – das positive und das negative Wissen – umfasst. Das positive Wissen meint nach Plath (2002) die Kenntnis darüber, wie man welche Methoden, Werkzeuge und Strategien anwenden muss, um das gewünschte Ergebnis zu erlangen. Das negative Wissen schließt nach Oser (2009) die Kenntnis ein, wie etwas nicht ist oder nicht funktioniert, welche Strategien nicht zu einer Lösung führen, welche Konzepte und Theorien falsch sind, weil sie zu falschen Ergebnissen führen. Das negative Wissen ist aus drei Gründen von Bedeutung: Wissen darüber, welche Aktivitäten zu welchen Zielen führen, gibt den Handelnden Sicherheit. Das ist besonders bei innovativen Aufgaben bedeutend, da hier hohe Unsicherheit herrscht. Ferner ermöglicht negatives Wissen alternative Lösungswege zu bewerten. Damit erhöht es die Effizienz beim Finden von Lösungen, da nicht jede Alternative ausprobiert werden muss. Und nicht zuletzt hat es heuristischen Wert, insofern es ein tiefgreifendes Verständnis von Prozessen ermöglicht. Ausgehend von diesem können neue Lösungsansätze gefunden werden (vgl. Gartmeier 2008).

Bitte können Sie für die Komponente des negativen Wissens, der ja ein wertvoller „Schatz“ der erfahrenen Mitarbeiter ist und beim Wissenstransfer eine wichtige Rolle spielt, ein Beispiel anführen?

Ein Taxifahrer in New York weiß, dass es ein Fehler ist, vom Central Park West nach Manhattan über den Broadway zu fahren, weil dort Baustellen Staus verursachen. Weil er das negative Wissen hat, kann er einen alternativen, kürzeren Weg einschlagen und damit eine effizientere Lösung finden. Die Kenntnisse über weite Teile der Stadt gibt Ihm weiterhin Sicherheit, so dass er bereit ist auch unbekanntere Stadtteile zu befahren. Ein Fahrer, der nur die direkten Wege gelernt hat, wäre dagegen unsicher und nicht dazu in der Lage alternative Routen spontan zu entwickeln. Indem er aber über negatives Wissen verfügt, kann er wenigstens einige Alternativen, die nicht zum Ziel führen, von Anfang an ausschließen.

Diese altersgemischten Teams sind auf Unterstützung seitens der Unternehmensführung angewiesen, etwa um Hürden wie unterschiedliche Kommunikations- und Arbeitsstile zu überbrücken. Es braucht aber auch Systeme mit flachen, die Kreativität fördernden Hierarchien sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die die Erschließung des weiblichen Arbeitskräftepotenzials ermöglichen.

Welche Forschungsansätze und –ergebnisse sind damit verbunden? 

Die Chance liegt in der Vielfalt (Diversity) der Beschäftigten, wie wir in Studien herausgefunden haben. Die Vielfalt der an einem Innovationsprozess beteiligten Menschen steht in direktem Zusammenhang zur Erhöhung der Innovationsleistung: Je vielfältiger das Team, desto größer die Innovationen.

Im Innovationsindikator 2012, der vom BDI und der Deutschen Telekom Stiftung beauftragt wurde, konnte das Forschungskonsortium unter der Leitung des Fraunhofer ISI zeigen, dass insgesamt ein positiver Zusammenhang zwischen dem Index für die Vielfalt und dem Gesamtindikator zur Messung der Innovationsfähigkeit der Volkswirtschaften besteht. Dies alleine ist ein interessantes Ergebnis. Bisher war der Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Vielfalt auf der Ebene von Innovationssystemen kaum nachweisbar. Diese Ergebnisse bestätigen damit die betriebliche Praxis und die Stimmen aus der Wissenschaft, die betonen, dass Diversity dazu beiträgt, den Erfolg des Unternehmens oder eben der Volkswirtschaft zu erhöhen.

Welche Bedeutung kommt dabei den Führungskräften zu?

Sie sollten die Innovationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter im Interesse des Unternehmens optimal fördern. Dabei sind verschiedene Entwicklungen zu beobachten und Werkzeuge an die Hand zu geben. Schon heute ist es so, dass Führungskräfte immer weniger Befehlsgeber sind. Die Umstände der heutigen Arbeitswelt erfordern vielmehr eine Art Coach, der für seine Mitarbeiter die Rahmenbedingungen schafft, in denen diese optimal arbeiten können. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Da Mitarbeiter besonders dann sehr gute Leistungen erzielen, wenn Handlungs- und Gestaltungsspielräume groß sind, sollten Führungskräfte sich genau dies zunutze machen.

Inwiefern spielt der Grad der Selbstbestimmung hier eine Rolle?

Je weiter der persönliche Gestaltungsraum ist, desto größer ist auch die Motivation, was wiederum zu einem besseren Arbeitsergebnis führt. Um eine erfolgreiche Unternehmenskultur zu schaffen, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Anteil zu einer Vertrauenskultur beitragen. Diese schafft die Grundlage, Neues auszuprobieren und sich stetig zu verbessern.

Welche Beispiele lassen sich auf der Ebene der Teamprozesse und Organisationsentwicklung identifizieren?

Vor allem zählen dazu Initiativen, die ein offenes und unterstützendes Arbeitsumfeld ermöglichen. Auch die Anwendung von Meilensteinen und Zielvereinbarungen sowie explizite Freiräume für Beschäftigte sollten Führungskräfte standardmäßig nutzen, um eine höhere Motivation zu erzielen. Gerade das Modell der Zielvereinbarungen, welches ein hohes Maß an Umsetzungsspielraum bietet, jedoch nicht jeden Schritt durch den Vorgesetzten vorgibt, fordert ein erhebliches Maß an Selbstständigkeit und Eigenverantwortung des Mitarbeitenden ein.

Bildung und Erfahrung sind hierbei wichtige Faktoren der individuellen Produktivität. Die Bereitschaft, sich stetig weiterzubilden, wird fundamental wichtig sein. Während vom Unternehmen die Investition in Forschung oder neue Technologien gefordert werden kann, wäre das Pendant aufseiten des einzelnen Mitarbeiters die Bereitschaft zur Weiterbildung.

Das Interview führte Dr. Alexandra Hilebrandt

(Stand: Mai 2017)
 

Weitere Informationen:
Gartmeier, M./ Bauer, J./ Gruber, H./ Heid, H. (2008): Negative knowledge: Understanding professional learning and expertise. In: Vocations and Learning (1), S. 87–103
Weissenberger-Eibl, M./Schwenk, J. (2012): Fünf Gestaltungsfelder des demografischen Wandels – ein ganzheitlicher Managementansatz, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 81. Jahrgang, Heft 1 (2012), S. 42-44.
Verschenktes Potential für Innovationen- Chancen und Herausforderungen der Demografie In: BFT International 2(2011), S. 8.
Innovationsmanagement als zentraler Wettbewerbsfaktor https://www.mannheim.de/wirtschaft-entwickeln/mannheimer-open-innovation...
Persönlichen Gestaltungsraum ausbauen. Interview mit Marion A. Weissenberger-Eibl. In: PERSONALquarterly 1 (2016), S. 6-9. https://www.telekom-stiftung.de/sites/default/files//dts-library/materia...
„Einer gute Erfindung und viel Geld reichen einfach nicht“. Interview mit Marion A. Weissenberger-Eibl. In: Unternehmen Region. Hg. Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Referat „Regionale Innovationsinitiativen 1 (2011), S. 31-33.