Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl

Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl Dipl.-Kffr. (Univ.) Dipl.-Ing. (FH) leitet das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI. Neben der Leitung des Fraunhofer ISI ist sie Inhaberin des Lehrstuhls Innovations- und TechnologieManagement am Institut für Entrepreneurship, Technologie-Management und Innovation (ENTECHNON) am Karlsruher Institut für Technologie (KIT).

Sie arbeitet zu Entstehungsbedingungen von Innovationen und deren Auswirkungen. Schwerpunkte ihrer Forschung bilden dabei das Management von Innovationen und Technologien, Roadmapping, die strategische Technologie-Vorausschau und -Planung, Unternehmensnetzwerke sowie Wissensmanagement.

Die als eine der "Spitzeningenieurinnen Deutschlands" ausgezeichnete Wissenschaftlerin studierte Bekleidungstechnik sowie Betriebswirtschaftslehre. Sie promovierte und habilitierte sich an der Technischen Universität München. Die Innovationsforscherin Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl war Mitglied des  Expertendialogs der Bundeskanzlerin 2012, wo sie als Kernexpertin die Arbeitsgruppe Innovationskultur geleitet und die Kanzlerin zur zukünftigen Gestaltung von Wirtschaft und Gesellschaft in Deutschland beraten hat. Aus dem Zukunftsdialog der Bundeskanzlerin entstand auch die Idee zum Internationalen Deutschlandforum (IDF), einem Format für den interdisziplinären Austausch über weltweit relevante Zukunftsfragen. Beim IDF 2015 moderierte Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl die Themengruppe "Die Zukunft braucht ganzheitliche Lösungen".

Zudem stärkt Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl seit Juli 2012 als Aufsichtsratsmitglied der HeidelbergCement AG die Beziehung von Wirtschaft zu Wissenschaft und Forschung. Sie bildet mit ihrer Erfahrung und Kompetenz in den Bereichen Innovationsforschung, Foresight, Strategieentwicklung und Wissensmanagement eine Ergänzung für das Unternehmen HeidelbergCement AG. Weiterhin wurde Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl im Mai 2013 in den Aufsichtsrat der MTU Aero Engines AG gewählt. Seit 10. Mai 2016 ist sie Mitglied im Aufsichtsrat der Rheinmetall AG.

Im Oktober 2012 wurde Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl in Würdigung ihrer wissenschaftlichen Verdienste in die Deutsche Akademie der Technikwissenschaften (acatech) berufen. Die Bundesregierung hat sie zum 1. Mai 2014 für fünf Jahre in das Kuratorium der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (DBU) bestellt. Vom 1. Juli 2014 bis zum 30. Juni 2019 wird sie als Kuratoriumsmitglied die Karl Heinz Beckurts-Stiftung unterstützen. Im Januar 2014 wurde sie von Dr. Frank-Walter Steinmeier, Bundesminister des Auswärtigen, für die Amtszeit von vier Jahren zum Mitglied des Deutsch-Chinesischen Dialogforums ernannt. 2016 wurde sie in den Universitätsrat der Universität Heidelberg berufen. 
Prof. Dr. oec. Weissenberger-Eibl ist Autorin zahlreicher Publikationen und Herausgeberin der Reihe "Kooperation von Wissenschaft und Wirtschaft“ und als Gutachterin zahlreicher Institutionen tätig. Sie berät in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik und leistet damit einen entscheidenden Beitrag zum Innovationsprozess in Deutschland.
Weitere Informationen: http://www.isi.fraunhofer.de

Unternehmensentwicklung und Nachhaltigkeit

In der Diskussion um Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext ist die These wesentlich, dass das Potenzial einer Unternehmensentwicklung durch die Verzahnung mit dem Paradigma der Nachhaltigkeit effektiver entfaltet werden kann.

Zur Umsetzung der Ziele einer nachhaltigen Ausrichtung mit den Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie werden vor allem drei Strategien diskutiert: die Effizienz-, Konsistenz- und Suffizienzstrategie. Für eine Ausgestaltung einer Nachhaltigkeitsstrategie im Nexus einer Unternehmensentwicklung sind die Eckpunkte einer Grundstruktur der Nachhaltigkeitsdiskussion mit denen einer Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung der sozialen Dimension zu verknüpfen.

Im Rückblick auf die von der ENQUETE-KOMMISSION (1998) formulierten sozialen Ziele stehen vor allem die freie Entfaltung der Persönlichkeit und der Erhalt des Leistungspotentials im Vordergrund.  MINSCH/FEINDT (1998) richten ihre Referenzpositionen im Hinblick auf die soziale Dimension am Prinzip der Gerechtigkeit aus und fordern die Berücksichtigung individueller Rechte wie „elementare Persönlichkeitsrechte, ... politische Bürgerrechte, ... Sozialrechte ... und das (moralische) Recht auf Arbeit“  sowie die Orientierung an weichen Faktoren wie „kreatives soziales Klima, ... oder verbreitete soziale Praktiken“.

Nutzt man diese Stoßrichtung, um die Suffizienz-, Konsistenz- und Effizienzstrategie hinsichtlich der sozialen Dimension zu ergänzen, so kann dies im Falle der Suffizienzstrategie durch die Bewusstseinsbildung für den Wert der freien Persönlichkeitsentfaltung, des meist brachliegen¬den Leistungspotentials der Humanressourcen sowie der individuellen Rechte zum Ausdruck gebracht werden. Von besonderer Bedeutung für die Suffizienzstrategie ist die Bewusstseinsbildung, die sich nun auf die soziale, menschliche und individuelle Dimension bezieht. Dabei ist dies zunächst abstrakt auf der gesellschaftlichen Ebene zu formulieren und auf die der Unternehmung zu übertragen. So spiegelt sich die Suffizienzstrategie in Zielen der Unternehmung wider, wenn der Mensch als die entscheidende Ressource der Unternehmung dargestellt wird und die Unternehmung die Förderung und Motivation dieses Potentials im Sinne eines Wandels des Wertesystems in den Vordergrund ihrer strategischen Ausrichtung stellt.

Basierend auf dem veränderten Bewusstsein rückt im Sinne einer Effizienzstrategie die Erhöhung der Produktivität der Ressource Mensch in den Mittelpunkt.  Elementarer Baustein der Effizienzstrategie ist die Fokussierung wirtschaftlicher Prinzipien. Demzufolge wird aus der Perspektive der Unternehmung der technische Fortschritt genutzt, um die geplante Produktivität zu erreichen. Durch die Einführung von Sozial- und Qualifikationsstandards wird für die Individuen eine Basis geschaffen, die es ihnen erlaubt, ihre Persönlichkeit im Rahmen dieser Standards zu entfalten und ihr Leistungspotential für die Unternehmung einzusetzen. Damit wird deutlich, dass der Mensch als wesentliche Ressource der Unternehmung, aber im Sinne eines Instruments zur Umsetzung der Ziele der Unternehmung verstanden wird.

Überträgt man das der Konsistenzstrategie inhärente Prinzip der Angemessenheit auf die soziale Dimension, so wird deutlich, dass ein Ausgleich von unternehmungsspezifischer Wirtschaftlichkeit und freier Persönlichkeitsentfaltung im Vordergrund steht. Diesen Ausgleich zu schaffen, bedeutet für die Unternehmung, Kommunikation und Integration nicht nur auf die im engen Bezug mit der Unternehmung stehenden Menschen zu forcieren, sondern Stakeholder in das politische System einer Unternehmung  zu integrieren. Damit steht die Vereinbarkeit von Sozial- und Qualifikationsstandards mit der individuellen persönlichkeitsorientierten Entfaltung im Vordergrund der Zielausrichtung der Sozialdimension der Konsistenzstrategie. Während in Zuge der Effizienzstrategie eine eindimensionale Orientierung auf Produktivität stattfindet, erhalten im Sinne einer Konsistenzstrategie Wechselwirkungen unternehmungsspezifischer Aktivitäten in Bezug auf die menschliche Komponente größeres Gewicht. Damit wird die eindimensionale Perspektive zugunsten einer mehrdimensionalen aufgegeben.

Die ökonomische Dimension inhaltlich in die Suffizienz-, Effizienz- und Konsistenzstrategie zu integrieren, bedeutet, über den Produktivitätsgedanken, der in der Effizienzstrategie verankert ist, weitere ökonomische Zielgrößen zu berücksichtigen. Die Basis bildet die Suffizienzstrategie, die zum Ziel hat, die Stoßrichtung der unternehmungsspezifischen Aktivitäten auf neue Steuergrößen auszurichten. Der Wertewandel vollzieht sich in der Form, dass eine vielschichtige Position eingenommen wird, die es erlaubt, neben der Produktivität, ein Zielgrößensystem aufzubauen, das die finanzwirtschaftliche Ebene, die Lern- und Entwicklungsebene, die kundenorientierte Perspektive sowie die Ebene der internen Geschäftsprozesse verknüpft.  Mit dieser Sichtweise wird gleichzeitig das Fundament gelegt, um mittels Economic Value Added eine Möglichkeit für eine wertsteigernde Unternehmensführung zu entdecken.  Somit wird die Shareholder Value-Perspektive , die eingeschränkt ist auf die Produktivität der Ressourcen, in einem ersten Schritt über die vier Perspektiven der balanced scorecard erweitert. Unter der Maßgabe, sich von der internen Perspektive der Unternehmung zu lösen und damit die Grenzen der Unternehmung auszudehnen, werden in einem zweiten Schritt Anspruchsgruppen in den Werte- und Bewusstseins Wandel integriert, so dass eine stakeholder value-Betrachtung  im Zentrum der Suffizienzstrategie steht.

Mit diesem Fundament des Wertewandels lässt sich die ökonomische Dimension der Effizienzstrategie konkretisieren. Um im Wettbewerb besser agieren und eine entsprechende Messung durchführen zu können, tritt die Betrachtung des Economic Value Added in den Vordergrund. Die Ermittlung des Residualeinkommens, die wirtschaftliche Wertschöpfung, berücksichtigt die Rendite für die Investoren, die hoch genug sein muss, um ihr Risiko auszugleichen.

Teil des Economic Value Added-Konzeptes ist es, in Bezug auf die Beurteilung der Investitionsmöglichkeiten für die Kalkulation der geforderten Renditen alle Kapitalquellen einzubeziehen. Economic Value Added stellt ein umfassendes Führungsinstrument dar, bietet eine objektive, vom Markt abgeleitete Kenngröße für die Wertsteigerung und ermöglicht eine Verknüpfung mit dem bestehenden Rechnungswesen der Unternehmung. Dabei kann die Wertsteigerung sowohl einzelner Geschäftsbereiche, als auch die einer gesamten Unternehmung, dargestellt werden. Berücksichtigt werden die Kosten des einge-setzten Fremd- und Eigenkapitals. Da es sich bei dieser Kenngröße um eine Flussgröße handelt, kann sie auch für die Anbindung periodenbezogener Incentivesysteme genutzt werden.  Damit wird gleichzeitig eine Möglichkeit geschaffen, die soziale Dimension der Effizienzstrategie mit ihrer ökonomischen zu verbinden.

Die Konsistenzstrategie bringt die Angemessenheit der ökonomischen Dimension in Bezug auf ihre Kenngrößen ein. Sie gibt somit Auskunft über das richtige Maß des Economic Value Added sowie der Steuergrößen, die die vernetzte Perspektive der balanced scorecard abbilden. Damit zeigt die Konsistenzstrategie einen Zielkorridor für die Gestaltung und Formulierung der Strategie einer Unternehmung und ihrer Teilsysteme auf. Elementarer Ansatz ist dabei die dauerhafte Sicherung der Wettbewerbs-, Leistungs- und Handlungsfähigkeit der Unternehmung.

Die erweiterten Nachhaltigkeitsstrategien ermöglichen, die Strategie der Unternehmensentwicklung zu konkretisieren. Allerdings stellt sich die Frage, inwieweit die Strategien einzeln oder gebündelt umgesetzt werden. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob aus integrativer Perspektive die konkretisierten Nachhaltigkeitsstrategien unterschiedlichen Arten der Unternehmensentwicklung gerecht werden. So ist in einem Strategiemodell zu erörtern, inwieweit die dargestellten Nachhaltigkeitsstrategien die revolutionäre Unternehmensentwicklung abbilden können, oder ob diese um eine neu zu entwickelnde Strategie zu ergänzen ist. Vorstellbar ist, dass diese Strategie Elemente des erweiterten Konzeptes der Nachhaltigkeit beinhaltet, aber auch wettbewerbsorientierte Bausteine umfasst.

Quelle: Weissenberger-Eibl, M. (2004): Unternehmensentwicklung und Nachhaltigkeit, 2. Auflage, Rosenheim 2004, S. 97-99.
Ebenda finden sich weitere Ausführungen zur Entwicklung eines adäquaten Strategiemodells, das Unternehmensentwicklung mit dem Paradigma der Nachhaltigkeit verbindet.
Weiterführende Quellen: Weissenberger-Eibl, M. (2015): Soziale Innovationen gewinnen an Bedeutung, in: Der Betriebswirt, Nr. 2/2015, 56. Jahrgang, S. 33-35.

Stand: März 2017