Ronald Hanisch

Ronald Hanisch, Jahrgang 1973, unterstützt Top-Unternehmen wie Magna, BMW, CNH, Liebherr, Deutsche Bahn, Bombardier, Philips und viele weitere und macht sie stark für die Zukunft. Der studierte Betriebswirt (MBA und MAS) gab in internationalen Projekten mit innovativen und pragmatischen Denkansätzen sein Wissen weiter. Ronald Hanisch ist international zertifizierter Senior-Projektmanager (IPMA) und gibt seine Erfahrungen auf der Bühne als Vortragender weiter. Und als ehemaliger Spitzensportler weiß er auch: Man kann nur im Team gewinnen. Der Autor beschreibt unter anderem die aktuellen Herausforderungen der Wirtschaft, wie Sie von neuen Blickwinkeln profitieren und über die neue Generation, den Digital Natives, und wie diese die Unternehmen verändern. Weitere Informationen:  http://www.ronaldhanisch.com

Das Ende des Projektmanagements

Die meisten Projekte funktionieren nicht. Sie dauern zu lange, sie sprengen das geplante Budget, hadern mit ihren Zielen oder versanden. Sie verschleißen die besten Mitarbeiter, werden zum Zankapfel zwischen Linienstruktur und Projektorganisation, und manchmal schlingern sie so lange von Krise zu Krise, bis ihr ursprünglich angepeiltes Ziel obsolet geworden ist. Dabei gilt: Je enger der Zeitplan, je knapper das Budget, je herausfordernder die Qualitätsanforderungen, desto sicherer geht der Projektplan nicht auf.

Woran liegt das? Gibt es nicht heute sichere und professionelle Methoden der Projektsteuerung? Sind diese Methoden nicht bekannt? Werden sie nicht konsequent eingesetzt? Oder funktionieren sie nicht, weil die Vorstellung einer präzise vorgeplanten, strukturiert und rational ablaufenden Projektarbeit eigentlich aus der Frühzeit der Industrialisierung stammt – und heute überhaupt nicht mehr greifen kann?

Führungskräfte alter Schule wissen auf diese Fragen häufig keine Antwort. Anders die junge Generation, denen Trendforscher das Etikett „Y“ aufgeklebt haben. „Y“ steht für „why?“, weil man den nach 1980 Geborenen nachsagt, sie würden alles und jeden, vor allem aber alte Managementweisheiten gerne in Frage stellen. Der Buchstabe steht auch für die Nachfolge-Kohorte der Generation X. (Zu Sinn und Unsinn dieser Klassifizierungen später mehr.)

Nach der Vorstellung der gestandenen Führungs-Elite ist die junge Generation der Führungskräfte quasi im Internet geboren und dort auch gleich aufgewachsen. Entsprechend misstrauisch werden die Digital Natives von den Digital Immigrants beäugt.

Als Experte für Prozessoptimierung habe ich in der Automobilindustrie schon in zahlreichen Projekten mit der neuen Generation zusammen gearbeitet. Und ich muss sagen: Sie wird von den Älteren zu Recht beobachtet. Denn sie macht vieles richtig.

Die Generation Y löst die Probleme des herkömmlichen Projektmanagements auf, indem es die etablierten Methoden gerade nicht noch einmal verfeinert, ergänzt, neu definiert, strenger auslegt. Im Gegenteil: Sie verabschiedet sich vom Scheitern der Projekte, indem sie sich von den grundlegenden Ideen des Projektmanagements selbst verabschiedet. Ein Gewinn für alle! Denn sie arbeiten schneller, vernetzter, mobiler, vor allem aber in Projekten erfolgreicher.

In diesem Buch möchte ich Ihnen in sieben Kapiteln zeigen, warum wir Projektmanagement neu denken müssen, und was wir dabei vom technischen Know-how und dem individuellen Lebensgefühl der jungen Generation lernen können.

Zusammen mit meinem Buchprojekt-Team habe ich dazu aktuelle Studien ausgewertet. Zusätzlich haben wir mit Vertretern verschiedener Generationen gesprochen. Um direkt aus den Unternehmen zu hören, wann Projektmanagement gut läuft, was die jungen Führungskräfte möglicherweise besser machen – und was nicht.

Quelle: „Das Ende des Projektmanagements – Wie die Digital Natives die Führung übernehmen und Unternehmen verändern“, Linde Verlag, 2013

Ronald Hanisch: Veränderung: Erfolg(t)

Manager von heute und morgen
Früher hatten Manager noch eigene Büros und sie hatten darüber zu entscheiden, wo es in Zukunft langgeht. Doch die Tage des autoritären Managertyps sind gezählt. Die heutige Generation von Managern ist vor Ort bei den Mitarbeitern und sieht diese als seinesgleichen an. Wichtig ist, dass die getroffenen Entscheidungen nachvollziehbar und sinnvoll sind, um von der Belegschaft akzeptiert und mitgetragen zu werden.

Dabei haben sich die Manager von Hierarchien und sturer Befehlsgewalt zu verabschieden. Gefragt sind dagegen Eigeninitiative, Teamfähigkeit, Kommunikationsgeschick, Kreativität und Lernfähigkeit.

Man vermutet sogar, dass Manager schon in naher Zukunft gänzlich überflüssig sein werden. Dann tragen die Mitarbeiter selbst die Verantwortung für ihre Entscheidungen. Nur so können Unternehmen künftig schnell auf neue Kundenwünsche eingehen und rechtzeitig auf Marktveränderungen reagieren.

Dafür ist es jedoch notwendig, dass sämtliche Informationen für alle Mitarbeiter zugänglich sind und unnötige Hierarchien wegfallen.

Davon wollen viele der heutigen Manager natürlich noch nichts wissen – geht es doch um den Verlust ihres Prestiges und ihrer Macht. Bedenken Sie jedoch, dass die Manager von heute auch irgendwann einmal in Pension gehen und freie Stellen nachbesetzt werden müssen.

Schaffen Sie also schon jetzt ein Umfeld, in dem die neue Generation Ihr Unternehmen weiterbringt. Lassen Sie sich bei diesem Kulturwandel nicht allzu viel Zeit. Beginnen Sie bereits heute damit, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich Ihre jungen Mitarbeiter voll entfalten können.

Werfen Sie Ballast ab

Einmal im Jahr sollten Sie sich im Unternehmen fragen, was gut und was weniger gut läuft, was viel Aufwand bedeutet und wenig einbringt, was Selbstläufer sind (die Cashcows) und was Sie in der Weiterentwicklung behindert.

Von den schlimmsten 10 % trennen Sie sich – damit reduzieren Sie Kosten und Aufwände und steigern die allgemeine Arbeitsmoral.

Lassen Sie Veränderungen zu

„Nichts bleibt in Kraft, außer eine Überprüfung rechtfertigt den derzeitigen Zustand“, war das Motto meines ersten Mentors Paul Strauß.

Oder: Was gestern gut war, kann heute noch besser sein.

Um Veränderungen zuzulassen, bedarf es Mut, Kraft und Ausdauer.

- Mut, da unser Stolz uns daran hindert, die Dinge anders zu tun als bisher.

- Kraft, da wir von unbewussten Gewohnheiten Abschied nehmen und scheinbar einfache Dinge neu lernen müssen.

- Ausdauer, da vor allem zu Beginn die Mühen groß sind und in uns die Zweifel wachsen, ob die Änderungen wirklich notwendig sind.

Quelle: „Veränderung: Erfolg(t) – Wie Sie von neuen Blickwinkeln profitieren“, Linde Verlag, 2013