Uwe Kleinert

Uwe Kleinert, verheiratet zwei Kinder, wurde 1963 in Spremberg geboren und studierte Journalistik in Leipzig. Seit 1990 arbeitet er für Coca-Cola Deutschland, zunächst in der Presseabteilung und später als Manager Umweltkommunikation. 1997 wechselte er ins operative Geschäft, wurde 1999 Unternehmensbeauftragter für die Weltausstellung EXPO 2000 in Hannover und danach Leiter Corporate Communiction.

Seit 2007 ist er als Leiter Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit für die Adaption der internationalen Nachhaltigkeitsstrategie für Deutschland, die Kooridnation der Nachhaltigkeitsaktivitäten im Unternehmen, der Einbeziehung der Mitarbeiter, das Reporting der Fortschritte im Bereich Nachhaltigkeit sowie für den Stakeholderdialog von Coca-cola Deutschland verantwortlich.

Kleinert leitet das Corporate Responsibility Committees der American Chamber of Commerce, die Arbeitsgruppe Ethik von „S 20 – the sponsor’s voice“ sowie den Arbeitskreis Kommunikation des gesamtgesellschaftlichen Bündnisses Plattform Ernährung und Bewegung. Außerdem ist er Mitglied im Sprecherkreis der Wirtschaftsinitiative Engagement WIE.

 

Nachhaltig Veränderungen implementieren

Für die Umsetzung von Veränderungen müssen Hürden überwunden werden. Dazu braucht es klare Ziele und einen langen Atem. Insbesondere, wenn es um vermeintliche weiche Themen geht wie zum Beispiel Nachhaltigkeit.

Das Verhalten der eigenen Belegschaft zu verändern gehört zu den wichtigsten, aber auch herausforderndsten Managementaufgaben. Die Anforderungen an Veränderungsmanagement sind enorm hoch. Viele Studien belegen, dass die Erfolgsquote bei unter 50 Prozent liegt, denn die Verharrungskräfte sind mächtig und werden oft unterschätzt. Für die Implementierung von Veränderungen müssen in der Regel interne Hürden überwunden und Barrieren in den Köpfen abgebaut werden. Dazu braucht es Leadership, klare Ziele und einen langen Atem. Insbesondere, wenn es um vermeintliche weiche Themen geht wie zum Beispiel Nachhaltigkeit.

Vor so einer Aufgabe stand 2008 auch Coca-Cola, das weltweit größte Unternehmen für alkoholfreie Getränke. Der Vorstand in Atlanta formulierte damals seine Strategie für die Vision 2020, in der nachhaltiges Wirtschaften eine der tragenden Säulen ist. 

Nun ist nachhaltiges Wirtschaften nicht neu für das Unternehmen. Denn Coca-Cola wird dieses Jahr immerhin 125 Jahre alt und ist heute laut Interbrand die wertvollste Marke der Welt. Dieser langfristige, nachhaltige Erfolg war nur möglich, indem das Unternehmen schon immer die Belange der Gesellschaft und Umwelt beachtet hat. Es hat sich in den Regionen, in denen wir unsere Produkte verkaufen, immer auch schon gesellschaftlich engagiert und stets langfristige, zukunftsorientierte Strategien verfolgt. So hat Coca-Cola bereits mit Beginn seiner Geschäftstätigkeit in Deutschland vor über 80 Jahren hier das Mehrwegpfandsystem und in den darauffolgenden Jahrzehnten den Markt immer wieder mit Innovationen belebt, sei es das erste Light-Produkt im deutschen Lebensmittelmarkt oder die Einführung einer leichten Mehrwegflasche aus dem Kunststoff PET.

Neu war jedoch, dass nun die Prinzipien nachhaltigen Wirtschaftens in allen Geschäftsbereichen bis hin zu jedem Arbeitsplatz verankert werden sollten. Innerhalb der dementsprechend überarbeiteten Nachhaltigkeitsstrategie definierte das Unternehmen unter dem Dach „Live positively“ (in der deutschen Adaption „Lebe die Zukunft“) sieben Handlungsfelder: Produkt, Wasser, Klimaschutz, Verpackungen, Arbeitsplatz, Aktiver Lebensstil und Gesellschaft. In allen Bereichen wurden ambitionierte, messbare Ziele formuliert, die in allen Ländern umgesetzt werden.

Zwei Systempartner – eine Strategie

Somit stand auch Coca-Cola in Deutschland vor der Herausforderung, das Nachhaltigkeitsmanagement neu zu systematisieren,  die Prozesse transparent zu gestalten und alle Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen. Im Zuge dessen galt es, die lokalen Strategien und Projekte rund um das Thema Nachhaltigkeit neu zu strukturieren und den Prioritäten anzupassen. Dazu gehörte die Analyse, in welchen der sieben Handlungsfelder welcher Beitrag zu den globalen Zielen möglich und sinnvoll ist. Dabei musste die Adaption beide Systempartner – Coca-Cola GmbH und Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG – involvieren. Die Coca-Cola GmbH ist die Tochterfirma der The Coca-Cola Company und fungiert hierzulande als Markeninhaber und Lizenzgeber. In der Hauptverwaltung in Berlin arbeiten rund 150 Mitarbeiter. Sie verantworten das nationale Marketing und Markenführung für die rund 20 Marken, wie zum Beispiel Coca-Cola, Fanta, Frutopia, Lift  und Apollinaris, Marktforschung, Produkt- und Packungsentwicklung. Abfüllung, Verkauf und Vertrieb der über 70 verschiedenen Produkte liegen in der Verantwortung des Konzessionärs Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG (CCE AG). Diesem obliegen auch die Verkaufsförderung sowie vertriebsbezogenes Marketing. Für die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG  arbeiten über 11.000 Mitarbeiter an rund 70 Standorten in ganz Deutschland. Beide Unternehmen sind rechtlich getrennt, arbeiten aber partnerschaftlich eng zusammen. Der Bedeutung von nachhaltigem Wirtschaften für einen langfristigen Geschäftserfolg sind sich beide Systempartner dieses weltweit erfolgreichen Geschäftsmodells bewusst, schließlich wurde die Strategie auch von der The Coca-Cola Company und ihren Abfüllpartnern gemeinsam entwickelt. Gleichzeitig sind die Geschäftsführer von Coca-Cola GmbH und Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG beide im Nachhaltigkeitsboard von Coca-Cola Europa vertreten. In der Umsetzung standen beide Partner jedoch vor der Aufgabe, ihre heterogenen und komplexen Strukturen, Perspektiven und Herangehensweisen in Einklang zu bringen und so auszurichten, dass sie effektiv auf die Nachhaltigkeitsziele einzahlen. Dabei kommt ihnen zugute, dass sie generell sehr eng bereichs- und hierarchieübergreifend auf allen Ebenen zusammen arbeiten.

Den Verantwortlichen in der Deutschlandzentrale beider Unternehmen war daher von Anfang eines klar: Die ehrgeizigen Nachhaltigkeitsziele können nur erreicht werden, wenn es gelingt, die „Lebe die Zukunft“-Strategie konsequent bei allen Mitarbeitern im gesamten System zu implementieren. Und jeden Mitarbeiter zu überzeugen, seinen individuellen Beitrag im eigenen Tagesgeschäft zu leisten. Die Rahmenbedingungen dafür waren zu diesem Zeitpunkt nicht optimal. Der Abfüller steckte 2008 und 2009 noch mitten in einem Transformationsprozess. Binnen weniger Jahre wurden Dutzende ehemals eigenständiger Konzessionäre zu einer Gesamtorganisation verschmolzen. Wie integriert man in Zeiten ohnehin schon großer Veränderungen den Nachhaltigkeitsgedanken in zwei rechtlich getrennten, aber in der Marktbearbeitung eng verwobenen Unternehmen? Das Ziel war ambitioniert: Das Zukunftsthema Nachhaltigkeit sollte nicht nur die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter an 70 verschiedenen Standorten bewegen, sondern zur Richtschnur des gesamten unternehmerischen Handelns werden. Also noch stärker Teil des Selbstverständnisses der Gesamtorganisation werden und in die Businesspläne aller relevanten Bereiche einfließen.

Durch Stakeholderdialog Themen identifizieren

Die Planungen starteten mit dem klaren Bekenntnis, dass die Weichen erst im Unternehmen neu gestellt werden müssen, bevor die Nachhaltigkeitsstrategie „Lebe die Zukunft“ nach und nach in die Öffentlichkeit kommuniziert werden sollte. Denn gerade bei großen und bekannten Unternehmen sehen Verbraucher und kritische Stakeholder genau hin, ob Worte auch durch Taten belegt sind. Die Prämisse in 2008 und 2009 lautete daher: Zunächst Substanz ausbauen und bündeln, dann kommunizieren. Erst substanzielle Stakeholderdialoge führen mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, NGOs, Politik und Verbänden. Dann unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse eine Gesamtstrategie mit klaren Nachhaltigkeits-Kennzahlen für alle sieben Handlungsfelder entwickeln. Gleichzeitig mussten die Mitarbeiter in einer crossmedialen Kampagne informiert, interessiert und involviert werden. Sie sollten verstehen, dass der langfristige Unternehmenserfolg von gelebter Nachhaltigkeit abhängt. Und die Chancen erkennen, die sich bei einer konsequenten Umsetzung ergeben.

Auf diesem Weg gab es eine Reihe von Herausforderungen, zumBeispiel struktureller Art, die es zu bewältigen galt. Dazu wurde eine gemeinsame Arbeitsgruppe aus beiden Unternehmen etabliert, die direkt an die Unternehmensleitung berichtet. Von diesem Team werden Ziele, Prioritäten und die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie gesteuert. Allein das System übergreifende Zusammenarbeiten in einem solchen Umfang über fast alle Abteilungen beider Unternehmen war ein Novum mit hohem Symbolcharakter.

Von Beginn an sollte allen Mitarbeitern bewusst werden, dass es um substanzielle Veränderungen geht und nicht um kurzfristigen, oberflächlichen Aktionismus. Die Botschaft von CEO Muthar Kent musste in jedem Winkel der Organisation ankommen: „Nachhaltiges Handeln ist die Voraussetzung dafür, dass wir auch künftig nachhaltig profitabel wachsen können – und nicht umgekehrt. Zukünftig werden Verbraucher ihre Entscheidung nicht mehr nur von Geschmack und Qualität unserer Produkte abhängig machen, sondern in gleichem Maße auch von unserem Charakter als Hersteller.“

Mitarbeiter in zwei Phasen mitnehmen

Der Auftakt des Veränderungsprozesses wurde über ein halbes Jahr hinweg vorbereitet. So gelang es in der internen Kommunikation durch ein ganzes Maßnahmenbündel, alle Mitarbeiter mehrfach zu erreichen und ihre Unterstützung für das gemeinsame Ziel zu gewinnen. In einem ersten Schritt wurden die Mitarbeiter Top-Down über alle Hierarchiestufen hinweg mit einer Präsentation über die neuen Herausforderungen, Ziele und Strategien im Bereich Nachhaltigkeit insgesamt und den sieben Handlungsfeldern im Detail unterrichtet. Dies erfolgte durch eine mehrwöchige Kommunikationskaskade. Alle Führungskräfte der ersten Ebene wurden von Vorstand und Geschäftsleitung eingebunden. Die übrigen bekamen Dossiers mit Präsentationen und Anleitung für die Information ihrer Teams. Ferner wurden die Themen über sämtliche klassischen Kanäle der internen Kommunikation immer wieder aufgegriffen und ins Bewusstsein gebracht. Sonderbeilagen in der Mitarbeiterzeitung waren dabei ein wesentliches Tool, da diese Beilagen erfahrungsgemäß von den Mitarbeitern aufgehoben und langfristig genutzt werden. Außerdem haben gerade Mitarbeiter in der Produktion und im Lager sowie LKW-Fahrer zumeist keinen Zugang zum Intranet.

Auf die sechsmonatige Phase 1, in der die Information aller Mitarbeiter im Vordergrund stand, folgte Phase 2 mit der Implementierung und Operationalisierung von nachhaltigem Handeln.

Dafür wurde ein spezielles Teamworkshop-Format eingesetzt, bei dem Mitarbeiter im Detail über die Nachhaltigkeitsstrategie informiert werden und dann Nachhaltigkeitsziele und schwerpunkte in ihrem Tätigkeitsfeld selbst entwickeln: Sie diskutieren, was sie in ihrem eigenen Tagesgeschäft anders oder besser machen können, um ihren konkreten Beitrag zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele zu leisten. Dabei entstehen Ideen und Initiativen, die von den Teams konsolidiert und in die Geschäftsroutinen integriert werden. Diese aktive Einbindung der Mitarbeiter sichert die nachhaltige Implementierung, Weiterentwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie. Einziger Wermutstropfen: Der Rollout über diese interaktiven Workshops ist sehr zeit- und personalintensiv. Doch die Investition lohnt sich, da die Mitarbeiter stärker involivert und motiviert sind, selbst erarbeitete Ideen erfolgreich umzusetzen.

Aus vorangegangenen Veränderungsprozessen weiß man, dass die wahrgenommene Veränderungsdistanz zwischen Heute und Morgen eine realistische Wegstrecke sein muss, weil sonst Resignation oder Blockadehaltung einsetzen. Daher musste unbedingt deutlich werden, dass die neue Strategie keinen Neuanfang bedeutete, da Verantwortung und Nachhaltigkeit seit jeher zu den Geschäftsprinzipien von Coca-Cola gehörten. Neu ist, dass Nachhaltigkeit auch als Wachstumstreiber zur Differenzierung im Wettbewerb und für die eigene Wertschöpfung strategisch genutzt werden soll. Neu ist, dass sich das Unternehmen nun auf sieben Handlungsfelder konzentriert – und zwar genau die, die für Konsumenten, Gesellschaft und den Planet Erde wichtig sind und in denen Coca-Cola mit seinem Geschäftsmodell den größten Beitrag leisten kann. Neu ist schließlich auch, dass man Maßnahmen aus der Vergangenheit  konsequent überprüfte und dass Nachhaltigkeitsaspekte künftig bei allen Investitionsentscheidungen, über alle Geschäftsfelder hinweg, eine zentrale Rolle spielen würden und sich in allen Bereichen niederschlagen sollen. Das Getränkeunternehmen verbindet damit das Ziel, eine Führungsrolle im Bereich Nachhaltigkeit unter den Herstellern schnelllebiger Konsumgüter einzunehmen.

Der erste Nachhaltigkeitsbericht

Eine weitere Herausforderung war schließlich die Kommunikation nach außen. Denn die Erfahrung zeigte, dass Verbraucher wie auch Stakeholder vor allem auf die Markenkommunikation achten und bisherige Informationsangebote zum Thema Nachhaltigkeit eher weniger nutzten. Deshalb sollte mit einem Nachhaltigkeitsbericht speziell für das deutsche Geschäft die Grundlage für eine Weiterentwicklung der Strategie, aber auch für die Kommunikation nach innen und außen geschaffen werden. Im ersten gemeinsamen Nachhaltigkeitsbericht für das deutsche Geschäft  stellen Coca-Cola GmbH und der CCE AG umfassende Transparenz zu ihren Zielen, Maßnahmen und Initiativen her. Eine Herausforderung dabei war, einen Bericht von hoher Qualität speziell für das lokale Geschäft mit deutschen Daten und Kennzahlen zu verfassen. Dies ist für hier tätige internationale Firmen durchaus noch nicht üblich, da die deutschen Aktivitäten und Werte in der Regel in den internationalen Report einfließen, ohne dass für Deutschland gesondert berichtet wird. Auch bei diesem Projekt mussten viele Wege neu beschritten werden. Doch die interne Mühen und Überzeugungsarbeit wurden belohnt: Der Bericht basiert nun auf den Standards der Global Reporting Initiative (GRI), die quantitativen Angaben im Bericht wurden extern von PricewaterhouseCoopers überprüft. Neben den Pflichtangaben wurden rund 60 GRI-Kriterien erfüllt, so dass der Report von GRI mit B+ eingestuft wurde – ein in der deutschen Getränkebranche erstmals erreichtes Niveau, das sich auch im Vergleich mit anderen großen deutschen Firmen sehen lassen kann. Inzwischen arbeiten die Unternehmen am Aufbau eines Nachhaltigkeits-Scorecard-Systems, das den Steuerungs- und Reportingprozess künftig erheblich vereinfacht. Auch das ist ein substanzielles Ergebnis des Veränderungsprozesses.

Mit seinem ersten Nachhaltigkeitsbericht schuf der Getränkehersteller auch die Grundlagen für eine Ausweitung des Stakeholderdialogs. Dieser soll auf eine noch breitere Basis gestellt und in den nächsten Jahren intensiviert werden. Dabei will man nicht nur erfahren, welche Einschätzungen und Erwartungen Stakeholder in Deutschland haben. Vielmehr möchte man diskutieren, wie alle Bereiche der Gesellschaft noch besser für eine nachhaltige und verantwortungsbewusste Lebensweise motiviert werden können.

Die Akzeptanz des Veränderungsprozesses sowie die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich für die Nachhaltigkeitsziele zu engagieren wird über Mitarbeiterbefragungen empirisch begleitet. Die Zustimmung für den eingeschlagenen Weg lag bereits kurz nach dem Start bei über 90 Prozent. Die Mitarbeiter haben dabei gelernt, dass es um kontinuierliche Verbesserung und Optimierung geht, also einen dauerhaften Prozess. Dass sich die Mitarbeiter inzwischen hochgradig mit den Nachhaltigkeitszielen des Unternehmens identifizieren, belegt auch die hohe Resonanz auf Angebote wie den Aktionsmonat Nachhaltigkeit im Herbst 2010. Knapp 400 Mitarbeiter setzten sich vergangenen Oktober für soziale Projekte zu Gunsten von Kindern und Jugendlichen ein – während der regulären Arbeitszeit und mit Unterstützung des Unternehmens.

Aus dem vor drei Jahren eingeleiteten Changeprozess können folgende Lehren abgeleitet werden: Solche komplexen Aufgaben gelingen nur, wenn das Top-Management dem Thema über einen langen Zeitraum immer wieder die nötige Aufmerksamkeit widmet, wenn es klare Vorstellungen von Zweck und Zielen gibt und wenn man sich von Rückschlägen und Verzögerungen auf dem Weg nicht beirren lässt.

Auf den bisherigen Aktivitäten und Erfahrungen aufbauend steht für Coca-Cola Deutschland nun der nächste konsequente Schritt an: Die Kraft der eigenen Marken einzusetzen, um auch die Verbraucher und Partner für nachhaltiges Handeln zu motivieren. Im Jubiläumjahr 2011 möchte das 125 Jahre alte Unternehmen dafür erste Anlässe schaffen. Auch das ist keine leichte Aufgabe, aber mit dem Engagement von Mitarbeitern und Management ist eine wichtige Grundvoraussetzung gegeben.